В данной статье рассмотрим, как определить уровень текучести кадров в УДО, какие основные причины заставляют сотрудников сменить место работы, какие практические методы помогут предупредить и снизить уровень текучести.
Текучесть кадров в сфере образования — явление не новое. Это закономерный процесс, который имеет под собой целый ряд объективных оснований. Чтобы определить, какие методы борьбы с данным явлением будут эффективны в конкретном случае, для начала необходимо выявить вид и уровень текучести кадров в учреждении.
Естественная текучесть — не требует специального вмешательства руководства. Когда обновление коллектива происходит в разумных пределах, вместе с новыми сотрудниками в него проникают свежие идеи и проекты, которые стимулируют развитие всего учреждения образования.
Внутриорганизационная — трудовые перемещения происходят внутри учреждения.
Внешняя — перемещение между организациями, учреждениями, разными сферами происходит по инициативе сотрудника либо нанимателя.
Скрытая текучесть — люди остаются на прежнем месте, но мысленно выключаются из общих процессов, становятся неэффективными и находятся в поиске новой работы.
Чтобы понять, есть ли текучесть кадров в учреждении и каков ее уровень, достаточно высчитать ее по формуле:
КУВ × 100 (%) / S,
где КУВ — количество уволившихся сотрудников за рассматриваемый период (включаются все уволившиеся — и по собственному желанию, и по инициативе нанимателя);
S — среднесписочная численность сотрудников за рассматриваемый период.
Пример
За 6 месяцев в УДО (общая численность работников — 53 человека) количество уволившихся работников составило 10 человек. Текучесть кадров рассчитывается следующим образом:
10 × 100 (%) / 53 = 1,8 %.
Далее можно оценить уровень текучести кадров по табл.
Таблица
Уровень текучести кадров
Проанализировав полученные данные, первое, что необходимо сделать в случае, когда текучесть кадров превышает норму, это определить, что привело к сложившейся ситуации.
Один из методов, который поможет выявить причину данного явления, это выходное интервью. Беседа с увольняющимся сотрудником, у которого уже нет оснований скрывать свои истинные мотивы, может указать:
Кроме того, выходное интервью важно не только для оптимизации внутренних процессов, но и для улучшения внешнего имиджа учреждения.
Казалось бы, самая распространенная причина, по которой принимается решение сменить место работы, это недовольство уровнем заработной платы. Однако зачастую при анализе ситуации оказывается, что у сотрудника были другие, более глубокие мотивы.
Каковы же основные и самые распространенные причины, которые подталкивают человека сменить место работы?
1. Несоответствие уровня заработной платы работе, которую сотрудник выполняет, и ответственности, которую он несет, находясь на рабочем месте.
Отсутствие материальной мотивации в любой сфере деятельности является существенным фактором, который служит основанием для увольнения.
2. Отсутствие перспектив для дальнейшего карьерного и профессионального роста.
Способные, замотивированные сотрудники всегда стремятся к личностному и профессиональному совершенствованию. Если руководитель не считает необходимым либо не стремится к развитию своего учреждения в целом и его коллектива в частности, то в скором времени он может лишиться способных и перспективных работников.
3. Конфликт на рабочем месте.
Неблагоприятная психологическая обстановка внутри коллектива, отсутствие либо низкий уровень корпоративной культуры не только негативно влияют на сотрудников и служат причиной увольнения, но и формируют как внутренний, так и внешний отрицательный имидж учреждения.
4. Не налажен контакт с детьми и их законными представителями.
Зачастую недостаточный уровень знаний из области психологии может стать причиной серьезного конфликта и напряженной психоэмоциональной обстановки.
5. Семейные обстоятельства.
Жизненная ситуация — причина увольнения, на которую сложнее всего повлиять. Однако опытный руководитель, заинтересованный в сохранении коллектива, не оставляет без внимания сложные жизненные ситуации, в которых оказываются его подчиненные, и способен оказать помощь и поддержку в нужный момент, тем самым сохранив ценного сотрудника.
6. Недооцененность руководством, отсутствие признания профессиональных и личностных заслуг.
Это не столь очевидная и редко лежащая на поверхности причина. Однако довольно часто именно она является основанием для ухода квалифицированных сотрудников. Если вспомнить таблицу потребностей Маслоу, то именно потребность в самореализации и признании является одной из важнейших и значимых для человека.
7. Высокий уровень ответственности, частые мониторинги, жесткий контроль, отсутствие психологической и финансовой удовлетворенности, неблагоприятная психологическая обстановка в коллективе.
Все эти факторы способны послужить возникновению одной из самых частых причин увольнения — эмоциональному выгоранию. Чаще всего ему подвержены женщины, а они, как известно, составляют абсолютное большинство в сфере дошкольного образования.
Конечно, есть и более редкие, частные случаи увольнения. Но перечисленные основания являются одними из самых распространенных причин текучести кадров. И если внешние обстоятельства, такие как экономическая и демографическая ситуация, не поддаются контролю, то внутренними основаниями многочисленных увольнений можно управлять.
Какие шаги, предпринятые руководителем, способны сохранить коллектив? Рассмотрим некоторые из них.
1. Проанализировать доступные источники стимулирования работников учреждения.
Материальное стимулирование — один из самых востребованных, однако не единственный способ мотивационного воздействия. Внимание к проблемам сотрудника, оценка его достижений, возможность карьерного роста, похвала от руководителя иногда являются более весомыми и ценными для подчиненного. Мотивированный сотрудник чувствует свою важность и значимость в коллективе, начинает ценить свою должность, стремится выполнить обязанности наилучшим образом и добивается высоких результатов.
2. Предоставить перспективным, способным сотрудникам возможность для самореализации.
Поощряя проявление инициативы, поддерживая новые идеи и проекты, руководитель в конечном итоге предоставляет возможность для развития не только подчиненным, но и всему учреждению в целом.
3. Создать комфортную психологическую обстановку внутри коллектива, повысить корпоративную культуру, внутренний имидж учреждения.
Психологический микроклимат по своей направленности имеет определенную структуру: по вертикали — межличностные отношения между руководством и подчиненными, по горизонтали — между сотрудниками. От авторитета руководителя и администрации учреждения, их отношения к работникам, стиля управления зависит многое. Благоприятная атмосфера в коллективе бывает у тех руководителей, которые активны, дисциплинированы, отзывчивы, обладают повышенной ответственностью и организаторскими способностями. Отрицательно на психологическом микроклимате сказывается такое поведение руководителя, когда он груб, эгоистичен, непоследователен в своих решениях, без уважения относится к подчиненным.
4. Оказывать необходимую поддержку сотрудникам.
Зачастую молодые, неопытные педагоги не способны справиться со стрессовыми, конфликтными ситуациями. И здесь задача руководителя состоит в том, чтобы оказать им необходимую поддержку. Это не только поможет положительно разрешить ситуацию, но и поднимет его репутацию в коллективе.
5. Быть внимательным при приеме нового работника.
Нередко возникает ситуация, когда изначально соискатель не соответствует должности, на которую претендует, однако необходимость как можно скорее закрыть текущую вакансию подталкивает нанимателя взять на работу заведомо не подходящего для нее человека. Но если сотрудник не обладает необходимыми навыками, компетенциями, личностными качествами для выполнения должностных обязанностей, возложенных на него, его увольнение в скором будущем неизбежно.
6. Планировать и вести целенаправленную работу по предотвращению эмоционального выгорания сотрудников.
Проведение всевозможных тренингов, семинаров, тимбилдингов, организация выездного отдыха — это эффективные способы не только сплотить коллектив, улучшить в нем атмосферу и микроклимат, но и укрепить психоэмоциональное состояние работников.
7. Оговаривать на этапе собеседования с соискателями условия труда, уровень заработной платы, перспективы дальнейшего профессионального и карьерного роста.
Зачастую причиной увольнения становится то, что работник сталкивается с неожиданными, новыми для себя обстоятельствами, которые не были озвучены руководством при приеме на работу. Именно поэтому на этапе собеседования руководителю важно представить реальную картину будущих условий труда, заработной платы потенциального сотрудника и честно ответить на другие волнующие его вопросы.
Руководителю необходимо признать, что текучесть кадров — это явление, которое считается нормой на рынке труда. Грамотное управление текучестью кадров в учреждении со стороны руководства является основным фактором, способным повлиять на опасную ситуацию регулярного ухода сотрудников. При внедрении эффективных мер, способствующих возникновению у работников чувства уверенности, востребованности, комфорта, можно не только улучшить показатели учреждения, но и свести к нулю тревожные тенденции. Правильная организация кадрового менеджмента способствует своевременному выявлению текучести кадров и формированию квалифицированного штата сотрудников.
и затем На экран «Домой»
на верхней панели или нажмите меню и затем Добавить на домашний экран/экран приложений