«Если в твое отсутствие детский сад не остановился, значит, ты построила систему, а не ручное управление»

Ирина Васильевна МАЛАШКЕВИЧ, 

заведующий ГУО «Боровлянский детский сад № 3»

Образование: высшее. В 2015 г. окончила Белорусский государственный педагогический университет имени Максима Танка по специальности «Дошкольное образование».

Стаж работы:  общий — 22 года, в должности заведующего — с 2020 г.

Награды:

• грамота Министерства образования Республики Беларусь;
• благодарности и почетные грамоты:
  ‒ Минского районного исполнительного комитета;
  ‒ управления по образованию Минского районного исполнительного комитета;
  ‒ республиканской организации Белорусского профессионального союза работников образования и науки;
  ‒ Минской областной организации Белорусского профессионального союза работников образования и науки;
  ‒ Минской районной организации Белорусского профессионального союза работников образования и науки;
  ‒ республиканской общественной организации «Белая Русь»;
  ‒ Минского районного отдела по чрезвычайным ситуациям.

 ГУО «Боровлянский детский сад № 3»

 «Принимаем с любовью, выпускаем с гордостью!»

Воспитанники: 244 воспитанника.

Кадры: 47 сотрудников, из которых 26 — педагоги.

Достижения:

• диплом финалиста областного фестиваля исследовательских работ детей дошкольного возраста «Я — исследователь» 
• в номинации «Ребенок и природа» (2022);
• дипломы I степени районного этапа конкурса «Безопасное детство» в номинациях «Уголок безопасности» и «Дидактическая игра» (2025);
• диплом II степени ХI областного фестиваля-­конкурса «Удивительный мир детства» в номинации «Мини-музей в учреждении дошкольного образования (иной профиль)» (2026);
• лучшее УДО, расположенное в сельской местности, по итогам районного конкурса «За достижение высоких показателей в развитии образования — 2025»;
• победитель по итогам социально-­экономического развития за 2025 г. с занесением на Доску почета Минского района в номинации «Лучшая организация образования».

О ЖЕСТКОЙ ЭКОНОМИИ

? Ирина Васильевна, представьте, что и так ограниченный бюджет детского сада урезали на 10 %. Что вы сократите первым, а что не тронете ни при каких условиях? И как объясните коллективу, почему именно так?

Сокращение бюджета — это не просто цифры, а морально-­этическая дилемма для руководителя.

Как сохранить качество работы, не потеряв доверие коллектива:

• для начала не транслировать панику;
• пригласить коллектив, показать фактические цифры и объяснить причину экономии;
• предложить оптимизировать «красивые» расходы, такие как обновление интерьера, покупка мебели, декора.

Конечно, часто хочется нового, но если, например, мягкие модули и шторы в хорошем состоянии, то, думаю, некоторое время можно пользоваться и этим. Я уверена, что коллеги поймут и предложат возможность самим сделать новые украшения для очередного мероприятия в учреждении, творчески подойдут к созданию своими руками игр и пособий для воспитанников.

Я никогда не стану экономить на питании детей (нормы СанПиН) и их безопасности (своевременный ремонт оборудования, порядок на территории, пропускной режим).

Когда минует кризис и ситуация стабилизируется, проанализирую данный опыт и в первую очередь поощрю команду, которая помогла мне пройти этот сложный путь, потому что люди — это и есть главный капитал сада.

О ПЛАТНЫХ УСЛУГАХ БЕЗ СКАНДАЛА

? Родители иногда воспринимают дополнительные занятия как поборы. Как вам удается объяснить, что это не способ выжать деньги, а реальная польза для ребенка? Приведите пример формулировки или поступка, который снял напряжение в группе.

Я всегда честна перед родителями. Да, мы зарабатываем на платных дополнительных образовательных услугах, но профессионализм моих педагогов стоит этих денег. И считаю, что лучшим способом снять возражения — показать процесс изнутри: пригласить родителей на открытое занятие или мастер-­класс, чтобы они сами попробовали то, за что платят. Увидев качество материалов и вовлеченность детей, искреннее желание педагогов добиться положительных результатов для каждого ребенка, родители перестают видеть в оплате вымогательство.

О СЛАЖЕННОСТИ КОЛЛЕКТИВА

? Ирина Васильевна, как вы понимаете, что коллектив работает как единый механизм, а не просто отсиживает часы? Назовите неочевидный признак, по которому вы это чувствуете.

Неочевидный признак — это отсутствие лишних слов. Когда люди работают как единый организм, им не нужно постоянно проговаривать инструкции. Они чувствуют друг друга. Это выглядит так: воспитатель выходит из группы, чтобы взять материалы, и ему не нужно кричать через весь коридор или бежать в кабинет заведующего. Он просто встречается взглядом с коллегой, кивает, и тот уже понимает: «Нужна помощь с прогулкой» или «Присмотри за дверью, я на минуту».

Для себя я отмечаю, что требования к детям у всех педагогов нашего учреждения примерно одинаковые. Ребенок не слышит от одного воспитателя «бегать нельзя», а от другого — «давай догоняй». Это значит, что коллектив договорился о правилах игры и придерживается их.

Когда все сотрудники работают как единое целое, дети это чувствуют. Они перестают быть объектами, которые нужно обслужить с 7 до 19. Они становятся частью этого общего ритма. В таком саду ребенок не чувствует тревоги, потому что вокруг него пространство, где все взрослые действуют заодно.

Если вы зашли в детский сад и почувствовали, что здесь не обслуживают детей, а живут вместе с ними, значит, вы попали в то самое редкое место, где педагогика стала искусством, а коллектив — семьей. И это чувствуется не по отчетам на стендах, а по той самой тихой, уверенной слаженности, которая царит в коридорах.

О ДЕЛЕГИРОВАНИИ

? Как вы распределяете обязанности между заместителями, чтобы не превратиться в решателя всех проблем? Есть ли у вас правило, которое помогает не брать чужую работу?

Главное правило — не делать за сотрудника то, что он может сделать сам.

Это правило — мой личный фильтр. Каждый раз, когда я беру в руки документ, прежде чем что‑то в нем исправлять, задаю себе вопрос: «Если я сейчас это сделаю, научится ли мой заместитель делать это?» Если ответ «нет» — отдаю работу обратно.

Многие руководители делают работу за других, потому что боятся: «Они сделают плохо, а отвечать мне». Да, они могут ошибиться. Но если ошибка не критична для жизни и здоровья детей, позвольте им ее совершить. Разберите ее на совещании при заведующем, сделайте выводы, скорректируйте алгоритм. Это цена обучения.

Если вы будете стелить соломку везде, ваши заместители никогда не вырастут в самостоятельных управленцев.

Моя задача как руководителя — не работать за других, а создавать систему, в которой другие работают эффективно.

Вот один из примеров. Чтобы не держать в голове, кто и за что отвечает, создала простую таблицу. В ней по вертикали — процессы (питание, охрана труда, работа с родителями, закупки), а по горизонтали — фамилии заместителей. Важное условие: в каждой ячейке должен быть только один ответственный. Если за одну задачу отвечают двое, значит, не отвечает никто. Когда возникает вопрос, я просто сверяюсь с таблицей и направляю сотрудника к нужному человеку. Это снимает с меня роль «перевалочного пункта» информации.

Иногда использую коучинговый стиль управления. Когда я даю прямое указание, то беру на себя ответственность за результат. Если что‑то пойдет не так, виновата буду я. Поэтому вместо «Сделай так, чтобы в группе № 3 не было жалоб» спрашиваю: «Как ты планируешь выстроить коммуникацию с родителями в этой группе, чтобы снизить градус напряжения?» Когда педагог сам проговаривает план действий, он психологически присваивает себе эту задачу. И теперь решить эту проблему — его профессиональный вызов.

Один из моих наставников — мудрейший человек и педагог с огромным опытом — говорил так: «Используй правило тишины. Выдели в своем графике 2–3 часа в неделю, когда ты недоступна для текучки. Если в твое отсутствие детский сад не остановился, значит, ты построила систему, а не ручное управление».

Я поняла, что руководитель не должен быть решателем, он должен стать архитектором, который создал надежную конструкцию, способную функционировать автономно.

О ДЕТСКИХ ИДЕЯХ

? Ирина Васильевна, представьте, что к вам приходит ребенок с идеей, которая не вписывается в план. Ваши действия? Приведите пример, когда детская инициатива привела к чему‑то стоящему.

Роль руководителя — создать среду, где инициатива ребенка важнее строгого следования конспекту. Я всегда транслирую педагогам установку, что интерес ребенка важнее графика, и поощряю воспитателей, готовых менять сценарий на ходу. Приведу один пример. Вместо запланированной темы «Фрукты и овощи» дети увлеклись географической картой, принесенной одним из воспитанников. На следующий день воспитатель предложила им провести квест-игру в поиске клада, маршрут к которому якобы изображен на карте. Конечно, я и мои коллеги поддержали идею. Занятие провели в музыкальном зале, заранее подготовив испытания для детей. Воспитанники были в восторге, особенно когда кладом оказались яблоки — одни из тех фруктов, которые изучали на занятии по плану.

Моя цель как руководителя — стать не контролером, сверяющим работу воспитателей с пунктами календарного плана, а наставником, который задает вопрос: «Что сегодня по-настоящему увлекло
детей?» Когда детский сад перестает быть местом прохождения программы и становится лабораторией жизни, соответственно меняется и атмосфера в коллективе. Воспитатели перестают быть исполнителями инструкций и становятся соавторами образовательного процесса. Они начинают видеть в детях полноценных партнеров, тем самым получая от спонтанной игры осознанный педагогический опыт.

О ВЫГОРАНИИ

? Что вы делаете, когда опускаются руки? Есть ли у вас «аварийный» способ вернуть мотивацию? Расскажите, что помогает лично вам.

Быть заведующим детским садом — это жизнь в режиме многозадачности, где ты одновременно юрист, завхоз, психолог, дипломат и громоотвод для всех проблем: от прорванной трубы в подвале до эмоциональных переживаний родителей.

Бывают дни, когда кажется, что ты бежишь марафон с препятствиями, а финишная черта постоянно отодвигается. Когда отчеты накладываются на проверки, а в коллективе назревает конфликт, наступает момент, который знаком каждому руководителю: руки опускаются.

Первое, что я поняла за годы работы: попытка быть железной леди — прямой путь к нервному срыву. Когда я чувствую, что ресурс на нуле, я не пытаюсь делать вид, что все отлично. Я разрешаю себе признать: «Да, сейчас мне тяжело». Признание проблемы — это уже 50 % ее решения. Нельзя требовать от себя эффективности робота, когда ты человек.

И еще у меня есть проверенный способ перезагрузки. Я все откладываю и иду в группы к детям. Не с проверкой, не с замечаниями, а просто чтобы побыть рядом, обнять кого‑то из них. Я смотрю, как они строят башню из кубиков, как искренне смеются, как делятся своими важными секретами. Это возвращает меня к истокам, ради чего все это затевалось.

Детская непосредственность — лучший антидепрессант.

В такие минуты я вспоминаю, что все наши взрослые проблемы — это лишь фон для того, чтобы у этих детей было счастливое детство.

СОВЕТ ДЛЯ ТЕХ, КТО ТОЛЬКО ОТКРЫВАЕТ САД

? Какой самый неочевидный совет вы бы дали заведующему, который завтра получит ключи от нового здания? То, о чем обычно не пишут в инструкциях, но что сэкономит месяцы жизни.

Главная задача в первый месяц — не обустроить, а почувствовать.

Когда вы получите ключи, у вас будет соблазн показать всем, что вы — эффективный менеджер, который за неделю превратит бетонную коробку в уютный офис. Не поддавайтесь.

Настоящий профессионал — это тот, кто сначала изучает логику пространства, а потом инвестирует в него ресурсы. Позвольте зданию показать вам свои слабые места, пока они еще не стали вашими проблемами.

Завтра вы получите ключи. Положите их в карман, возьмите блокнот и просто походите по зданию. Слушайте, как оно звучит, и смотрите, куда тянутся люди. Это и есть ваше главное управление.

О МАТЕРИАЛАХ, КОТОРЫЕ ПЕРЕЧИТЫВАЕШЬ

? Ирина Васильевна, вы наш постоянный подписчик. Какие материалы в нашем журнале вы перечитывали несколько раз? Почему они зацепили?

Материалы в формате круглого стола в журнале «Руководитель учреждения дошкольного образования» стали для меня настольным чтивом. Потому что это статьи, к которым возвращаешься снова и снова, как к хорошей книге, открывая для себя новые смыслы, в отличие от статей, которые прочитываешь по диагонали в поисках нужной цитаты или нормативного акта.

Почему эти материалы цепляют? Что в них было такого, что заставило отложить текучку и перечитать во второй, а то и третий раз? В отличие от сухих методических рекомендаций, круглый стол — это всегда столкновение мнений. Мы привыкли к тому, что в профессиональной литературе все правильно и гладко. Но здесь мы слышим реальных людей: их сомнения, ошибки, нестандартные выходы из тупиковых ситуаций.

Когда читаешь не «как надо», а «как это работает у коллег», возникает чувство сопричастности. Ты понимаешь: ты не один со своими проблемами. Это не просто обмен опытом, это терапевтический эффект профессионального сообщества.

О КНИГЕ В ПОДАРОК

? Какую книгу вы бы подарили каждому новому заведующему? И почему именно ее, а не другую?

От себя как от женщины я бы порекомендовала книгу Мэй Маск «Женщина, у которой есть план. Правила счастливой жизни». Особая ценность этой книги — в ее подходе к теме женской реализации. Здесь нет клише о сильной и независимой, которая должна либо пожертвовать семьей ради карьеры, либо забыть об амбициях ради домашнего очага.

Это честный взгляд на баланс. Как строить карьеру, когда дома ждут нерешенные проблемы? Как сохранять достоинство, когда приходится начинать с нуля? Автор пишет о самостоятельности как о фундаменте, на котором строится все остальное: отношения, воспитание детей, профессиональный рост. Это история о том, что быть взрослой — значит уметь принимать решения и нести за них ответственность, не перекладывая вину на судьбу или окружающих.

О РАДОСТИ В РАБОТЕ

? Что вас радует в работе, несмотря на бумаги и проверки? Бывает ли момент, когда вы ловите себя на мысли: «Я на своем месте»?

Работа заведующего — это баланс между жестким контролем и тонкой психологией. Да, бумаги никуда не денутся. Но когда ты понимаешь, что за каждой строчкой отчета стоит реальная жизнь, реальный ребенок и реальное будущее — работа перестает быть просто должностью. Она становится миссией.

Самый простой, но самый ценный момент — когда ты идешь по коридору, а навстречу выбегает малыш, который еще вчера плакал при расставании с мамой, а сегодня уверенно тянет тебя за руку, чтобы показать свою поделку. Когда ребенок называет тебя по имени-­отчеству и искренне радуется встрече — это высшая награда.

Когда я вижу, как молодой воспитатель, который еще полгода назад боялся выйти к родителям, блестяще проводит открытое занятие или как коллектив сплоченно готовит праздник, забыв о личных амбициях ради общей цели, я чувствую гордость. Видеть профессиональный рост своих сотрудников — это как наблюдать, как распускается сад, который ты бережно поливал.

Бывают дни, когда кажется, что претензий больше, чем понимания. Но потом приходит письмо или простое «спасибо» от мамы, которая говорит: «Вы помогли нам пережить этот кризис, спасибо, что выслушали». В этот момент понимаешь: ты не просто администратор, ты — опора для целых семей.

Бывают ли моменты, когда я ловлю себя на мысли: «Я на своем месте»? Да. И они почти никогда не связаны с подписанием приказов. Когда я вижу, как детский сад дышит, как в нем звучит детский смех, я точно знаю: я на своем месте. И я бы не променяла этот хаос, ответственность и радость ни на какую другую, более спокойную работу.

ОБ ИДЕАЛЬНОМ ДНЕ

? Как вы понимаете, что день удался? Опишите идеальный рабочий день заведующего — от начала до конца.

8:00–8:30 Встречаем утро. Идеальный день начинается с обхода — лучшего способа почувствовать пульс сада. Я наблюдаю за тем, как воспитатели встречают детей, проверяю порядок в группах и общаюсь с родителями. Улыбка и внимание в эти минуты — залог спокойствия на весь день.

8:30–10:00 Время для головы. Пока сад погружен в дела, я занимаюсь планированием. Когда задачи структурированы, а документы в порядке, работа идет без лишнего стресса.

10:00–12:00 В гуще событий. Мои визиты в группы — это не проверки, а помощь. Мы обсуждаем с педагогами новые идеи, смотрим, как дети включаются в занятия. Приятно видеть, когда теория превращается в живую игру.

12:00–13:00 Хозяйственные заботы. Проверка кухни, прачечной и прогулочных площадок. В идеальный день все работает, как часы, а повара с гордостью показывают свежий обед.

13:00–14:00 Перезагрузка. Руководитель тоже человек. Короткий отдых помогает сбросить напряжение и вернуться к делам с новыми силами.

14:00–16:00 Люди и диалоги. Время для встреч. Я стараюсь выстраивать общение с родителями и сотрудниками на принципе взаимопонимания, чтобы любые вопросы решались мирно.

16:00–17:00 Итоги дня. Подведение итогов дня с заместителями. Что удалось? Где возникли сложности? Что надо сделать завтра?

БЛИЦ-ОПРОС

1. Мой главный учитель в профессии — это жизнь.

2. Лучший совет, который я получилаот своих родителе: «Как можно дольше оставайся на своем месте. Ты на нем. Это чувствуют и дети, и родители».

3. Идеальное утро заведующего — это момент, когда можно спокойно выпить чашку кофе, глядя в окно, и осознать, что в ежедневнике нет пометок «срочно» или «аврал».

4. Мой способ сказать «нет» ребенку — предложить позитивную альтернативу. Если малыш просит то, что сейчас невозможно, не обрывать его фразой «нельзя», а предлагать конструктивный сценарий: «Сейчас мы не можем рисовать красками, потому что пора идти на обед. Давай договоримся: как только мы закончим, ты первым возьмешь свои любимые кисточки». Так «нет» превращается в «да, но чуть позже», что снимает остроту протеста.

5. В моей сумке всегда лежит ответственность.