Как использовать «бережливый стартап» при создании нового проекта

* Для единого понимания под стартапом в данном материале будет пониматься (кроме общего понимания стартапа как вновь созданной организации, занимающейся разработкой новых товаров и услуг) в том числе любой новый проект, который вы собираетесь запустить в своем учреждении образования (примеч. авт.).

Разработанная автором книги система «бережливого стартапа» получила свое название от революционной концепции бережливого производства, разработанной в компании Toyota. Она позволяет отличать действия, создающие ценность, от тех, что несут потери, и помогает встроить качество в продукт внутри.

«Бережливый стартап» — это набор методов, помогающих предпринимателю повысить шансы на успех стартапа.

Как отмечает автор, каждый, кто создает новый продукт в условиях чрезвычайной неопределенности, является предпринимателем, знает он об этом или нет, работает ли он в государственной организации, некоммерческой организации или в коммерческой фирме, у которой есть инвесторы.

5 принципов «бережливого стартапа»

1.Предприниматели есть повсюду.

Суть этого принципа в том, что подход «бережливый стартап» можно применять в организациях любого размера, в любом секторе и в любой отрасли, будь то частные компаний, государственные организации или даже государственные органы.

2.Предпринимательство — это менеджмент.

Стартап — это предприятие, а не только продукт. Ведь над созданием нового проекта в большинстве случаев работает управляемая группа людей. И чтобы продукт стал успешным, ему нужен менеджмент нового типа, специально адаптированный к условиям чрезвычайной неопределенности.

3. Подтверждение фактами.

Проведение экспериментов с самого начала тестирования нового продукта позволяет проверить на практике каждый элемент видения развития того или иного продукта.

4. Цикл «создать — оценить — научиться».

Главная задача стартапа — превращать идеи в продукты (ваша новая услуга «кружок по видеоблогингу», к примеру, будет являться этим самым продуктом), оценивать реакцию потребителей, а потом принимать решения о том, следует ли совершить вираж или двигаться прежним курсом (например, закрыть кружок по причине отсутствия (недостаточного количества) желающих или же найти причины невостребованности данного кружка и придумать, как сделать кружок востребованным).

Обратите внимание
Все процессы стартапа должны быть нацелены на то, чтобы как можно быстрее получить обратную связь от потребителей (вашей целевой аудитории).

5. Учет инноваций.

Отсутствие системы в работе и совершенствовании продукта, четкого пути развития, который понимают все члены команды, вряд ли позволит вам увидеть недочеты продукта и понять, как их исправить, усовершенствовать. Чтобы постоянно улучшать стартап и его результаты, нужно сосредоточиться на скучных подробностях: по каким показателям оценивать успех, как установить контрольные точки и как расставлять приоритеты.

Цель стартапа и его видение: как не прогореть

Зачастую в начале пути, когда вы только-только пытаетесь реализовывать свой проект, многие начинают действовать по принципу «просто делай это», избегая любых форм менеджмента, процессов и дисциплины. Такой подход чаще приводит к хаосу, чем к успеху.

Если люди привыкли оценивать эффективность своей работы только в рамках собственной специализации, они считают, что удачный день — это когда они с утра до вечера спокойно занимались своим делом.

Концепция «бережливого стартапа» предлагает оценивать свою производительность по-другому. Часто предлагаются товары и услуги, которые никому не нужны, и тогда не важно, что работники делают все вовремя и в рамках бюджета.

Обратите внимание
Цель стартапа — выяснить, что нужно рынку, чего хотят клиенты, за что они готовы платить, и как можно быстрее создать это.

Пример
Одна компания имела несчастье спрогнозировать высокий уровень спроса на один из своих новых продуктов. Представители компании прогнозировали приток миллионов новых клиентов. Воодушевленная громким запуском, компания принялась реализовывать свой план, а чтобы справиться с предполагаемым потоком клиентов, создала громоздкую инфраструктуру, наняла дополнительный персонал и вложила средства в техническую поддержку. К сожалению, очереди за этим продуктом не выстроились. Но компания была настолько поглощена реализацией своего плана, что не смогла вовремя адаптироваться к ситуации. Так она и пришла к краху — в точности следуя плану, который оказался совершенно нереалистичным.

Заводя утром машину, мы точно знаем, куда направляемся. И если, к примеру, по пути на работу наш привычный маршрут оказался недоступен по причине ремонтных работ на дороге, то мы ведь не посчитаем это уважительной причиной, чтобы не ехать на работу. Мы начнем искать объездные пути, чтобы все-таки добраться до пункта назначения.

Так и со стартапами. Они тоже знают, куда направляются. Автор называет это «видением стартапа». Чтобы это видение стало реальностью, необходимо разработать стратегию, включающую в себя бизнес-модель, дорожную карту продукта, данные о партнерах и конкурентах, предложения на тему, кому адресованы новые товары или услуги.

Все, что клиенты переживают в процессе взаимодействия с учреждением, нужно считать элементом его продукта.

Пример
Если в вашем учреждении дошкольного образования дополнительную платную услугу по какому-то предмету оказывает высококвалифицированный учитель высшей категории, к которому стекаются дети со всего города, но при этом на входе в учреждение вахтер несколько раз нахамил родителям, приводящим детей в этот кружок и забирающим их, то у одного из элементов оказываемой вами услуги таким образом понизиться ценность.

Заведующему на заметку
Инновации возникают «снизу вверх», децентрализовано и непредсказуемо, но это не значит, что ими нельзя управлять. Развитие предпринимательской жилки у своих работников — задача руководителя.

Опыт успешных менеджеров показывает, что важно развивать в сотрудниках дух предпринимательства, чтобы рождалось как можно больше новых идей.

Преимущества и затраты

В рамках бережливого стартапа ценностью является создание преимуществ для клиента, а все остальное — это затраты.

Если речь идет о сфере производства (например, вы решили создать бизнес-компанию по производству банных веников), клиента не волнует, как сделан продукт, ему нужно, чтобы он как следует работал (в данном случае, к примеру, чтобы веник не рассыпался еще до первого применения или чтобы он помещался в сумке определенного размера и был удобен для переноски). Но на начальном этапе стартап еще не знает, кто его клиент и что для него ценно. Это одно из проявлений той самой неопределенности, с которой постоянно сталкиваются стартапы.

Важно понять, что действительно ценно для вашего клиента.

Обратите внимание
Пытаясь угадать желания клиентов, легко ошибиться, как и сделать то, что не имеет никакого значения. Чтобы понять реальную картину мира ваших клиентов, нужны эмпирические данные, полученные от пользователей вашего продукта, услуги. Нужно объединить ваше видение продукта с тем, чего реально хотят клиенты, а не ориентироваться на то, что они говорят о своих желаниях (клиенты часто сами не знают, чего хотят), и тем более не рассказывать им, чего они должны хотеть.

Гипотеза ценности и гипотеза роста

При создании нового продукта нужно также проработать гипотезу ценности и гипотезу роста.

Гипотеза ценности связана с тем, увидят ли клиенты ценность в товаре или услуге, когда начнут ими пользоваться.

Гипотеза роста предполагает выяснение, как новые клиенты узнают о товаре (услуге), как новый проект будет создан и запущен, как информация о нем будет распространяться.

Эксперименты — неотъемлемая часть стартапа

В системе «бережливый стартап» эксперимент — это не просто теоретическое исследование, это еще и первый продукт стартапа.

Пример
В одной из компаний при подготовке к выходу на рынок нового продукта перед командой разработчиков всегда ставятся следующие вопросы:
1. Признают ли потребители, что у них есть проблема, которую мы пытаемся решить?
2. Если предложить им решение этой проблемы, готовы ли они за него платить?
3. Станут ли они платить именно нам?
4. Можем ли мы предложить решение?
Здесь важен следующий момент: чаще всего разработчики продуктов сразу переходят к четвертому вопросу и создают решение, так и не выяснив, есть ли у клиентов проблема.

Обратите внимание
Успех не в том, чтобы предложить ту или иную опцию, а в том, чтобы понять, как решить проблему клиента.

Пример
В Индии всего у 7 % семей есть стиральная машина, т. к. для местных жителей это слишком дорого. Большинство стирает одежду вручную или платит за это дхоби. Дхоби относят вещи к ближайшей реке, опускают в воду, а потом «выбивают» мокрую одежду о камни, а после развешивают для просушки. Весь процесс занимает от 2 до 7 дней. В итоге одежду возвращают клиентам примерно через 10 дней, и чистой ее не назовешь.
Акшай Мехра, работавший бренд-менеджером в крупных европейских компаниях, однажды решил, что пришло время предложить услуги прачечной тем, кто раньше не мог себе их позволить, и начал ряд экспериментов.
В ходе первого эксперимента стиральная машина была установлена в кузове пикапа, припаркованного на углу оживленной улицы, для рекламных целей. Его цель была доказать, что жители города захотят сдавать белье в стирку и платить за это. В пикапе одежду не стирали, ее увозили и в конце дня чистую возвращали клиентам.
Эксперимент продолжался неделю. Пикап парковался на разных улицах, чтобы выяснить, как можно убедить людей пользоваться данной услугой; важна ли скорость стирки и ее качество; о чем люди спрашивают, когда приносят свое белье в стирку, за какие услуги они готовы платить. Оказалось, что люди вполне готовы пользоваться этой услугой но боятся, что их одежда будет украдена, т. к. стиральная машина была установлены на кузове автомобиля. Чтобы развеять эти страхи, организаторы эксперимента стали использовать нечто вроде киосков на колесах. Кроме того, оказалось, что клиентам часто нужно погладить одежду, и они готовы заплатить в два раза дороже, чтобы получить выстиранное белье не через сутки, а через 4 часа.
Благодаря этим первым экспериментам был создан конечный продукт. Это был передвижной киоск размерами один на два метра. В нем были энергосберегающая стиральная машина, сушилка и удлинитель.
С тех пор компания Village Laundry Service очень выросла. Сейчас у нее 14 офисов в трех городах. Генеральный директор компании Акшай Мехра говорит: «В 2010 г. мы обработали 116~<000 кг белья, а в 2009-м — только 30~<600 кг. И почти 60 % заказов поступает от постоянных клиентов».

Описанный пример интересен тем, что в очередной раз показывает, как, поняв потребность в определенной услуге, автор проекта создал именно тот продукт, который стал востребованным не только на отдельной маленькой территории или среди небольшой группы лиц, но и приобрел масштабы страны. И совершенствовал он свой продукт, благодаря экспериментам, с которых и начался его стартап. Получая информацию от реальных клиентов и имея возможность оценить их потребительское поведение, усовершенствование продукта отталкивалось не от мнения разработчиков проекта, а от реальных потребителей.

Это в очередной раз подтверждает формулу, транслируемую многими бизнес-тренерами и просто успешными людьми сегодня: найди проблему, которая существует в твоем городе, на твоей улице, и предложи ее решение. Такой стартап не останется невостребованным и незамеченным.

И последний пример, иллюстрирующий, как метод «бережливого стартапа» может быть применен даже в государственных организациях.

В 2010 г. с целью защиты граждан от нечестных финансовых компаний в США было создано новое федеральное агентство — Бюро по защите прав потребителей. Согласно плану в новом агентстве должен был появиться информационный кол-центр, где специально обученные сотрудники принимали бы звонки от населения.
Согласно традиционным практикам менеджмента при реализации данного проекта необходимо было бы нанять многочисленный персонал, затребовать обширный бюджет, затратить большие временные и денежные ресурсы. Но руководители Бюро решили действовать иначе, несмотря на бюджет в $500 млн и поддержку в верхах.
Чтобы создать в новом агентстве культуру стартапа, было решено определить элементы плана, которые являются допущениями, а не фактами, и проверять их. В результате можно будет создать минимальный рабочий продукт и начать работу задолго до того, как будет реализован официальный план. Что это значит?
Предполагалось, что, когда американцы узнают о Бюро, они начнут в него постоянно звонить. Предположение основывалось на маркетинговых исследованиях, в которых указывалось количество случаев мошенничества, с которым сталкиваются американцы каждый год. Но это всего лишь гипотеза. А что, если американцы, пострадавшие от финансовых злоупотреблений, не считают себя жертвами, и поэтому не станут обращаться за помощью? Что если эта проблема для них не важна? Что если они станут обращаться в Бюро за помощью, не входящей в его компетенцию?
Но как только агентство начнет работать, имея бюджет в $500 млн и соответствующее количество персонала, изменить план будет сложно. Поэтому нужно получить обратную связь как можно быстрее.
В этой связи было придумано следующее: создать простую телефонную «горячую линию» с помощью какой-нибудь современной платформы. Тогда через несколько часов после начала работы можно добавить простые голосовые подсказки с меню, где перечислены финансовые проблемы, с которыми они столкнулись. При этом не придется привлекать телефонных операторов: выбрав тот или иной пункт меню, абонент сможет просто прослушать информацию о том, как решить его проблему.
Не обязательно открывать такую «горячую линию» сразу по всей стране. Можно начать с одного района или нескольких городских кварталов и обойтись рекламой на щитах, в газетах и онлайн-рекламой.
С точки зрения предотвращения финансовых злоупотреблений такой проект не очень хорош по сравнению с тем, что могло бы предложить людям Бюро с таким колоссальным бюджетом. Но зато он не требует больших затрат, запустится в течение нескольких дней или недель и обойдется, вероятно, всего в несколько тыс. долларов.
Если удастся проанализировать, с какими проблемами обращаются первые абоненты, можно будет сразу же начать собирать информацию о том, с какими проблемами чаще всего сталкиваются американцы.

Таким образом, начав с простых экспериментов, можно создать непрерывный процесс совершенствования, медленно, но верно добавляя новые, более продуманные решения.

Подготовила Елена Алексане, шеф-редактор