Психологи рекомендуют демократический стиль управления

Редакция: Наталья Геннадьевна, на ваш взгляд, чем знание теоретических основ психологии управления может помочь заведующим учреждениями дошкольного образования на практике?

Наталья Геннадьевна: Изучение психологии управления позволит руководителям в сфере дошкольного образования получить знания, умения и навыки более эффективной организации деятельности педагогического коллектива, познакомиться с технологиями взаимодействия и воздействия, а также психологическими аспектами принятия управленческих решений. Приобретенный опыт также будет способствовать повышению конфликтологической компетентности и разнообразит арсенал социально-психологических навыков и техник, необходимых в сфере управления в образовании.

Ред.: В процессе управления заведующий учреждением дошкольного образования взаимодействует не только с подчиненными, воспитателями, но и с воспитанниками, их родителями. Каким должен быть стиль руководства и взаимодействия с каждой отдельно взятой группой?

Н. Г.: У каждого руководителя со временем вырабатывается определенный стиль руководства, но в любом случае общение первого лица учреждения дошкольного образования должно быть деловым, им должны соблюдаться правила и нормы делового этикета. Современные руководители уходят от более распространенного ранее авторитарного стиля. В настоящее время все больше продвигается идея партисипативного менеджмента — такого управления, когда в разработке и принятии наиболее важных решений участвуют все члены коллектива, в т.ч. и родители воспитанников (институт самоуправления). В этом случае объекты управления становятся его субъектами и таким образом проявляют большую заинтересованность в процессе и результате какой-либо деятельности.

От редакции: Модель партисипативного менеджмента описывает широкий спектр схем вовлечения сотрудников в управление организацией. Это путь преодоления отчуждения работников от процесса и результатов труда, стимулирования чувства ответственности и профессиональной гордости за свой труд.
Виды участия сотрудников в деятельности организации могут быть сгруппированы следующим образом:
1. Контакты сверху вниз (например, от руководителя к подчиненным).
2. Формы решения проблем снизу вверх, разработанные с целью вовлечения в процесс управления подразделением/организацией сотрудников либо через личное общение, либо через механизм малых групп. К подобным формам относится работа целевыми группами/проектными командами, кружки качества, изучение мнений и отношений по вопросам деятельности подразделения/организации с помощью анкет, участие сотрудников в выработке решений и т. д.
3. Финансовое участие, реализуемое через схемы, связывающие вознаграждение отдельных сотрудников с работой подразделения, организации. Эти схемы включают участие в прибылях, систему индивидуальных и коллективных премий и пр.
4. Представительное участие, в которое сотрудники вовлекаются посредством рабочих советов, переговоров по заключению коллективных договоров и пр.

Однако в ряде случаев, например, в ситуациях угрозы жизни, единовластие, категоричность и разумное давление могут оказаться спасительными. Психологи рекомендуют в большинстве случаев применять демократический стиль, который характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

Попустительский (либеральный, анархический) стиль свидетельствует, скорее, об отсутствии управления, но также есть ситуации, когда и его применение позволит добиться нужных результатов. Например, такого рода «руководство» будет способствовать нивелированию влияния авторитета и власти в ситуации поиска новых нестандартных решений или формированию у коллег более ответственного отношения к кругу решаемых задач.

Другими словами, показателем высокого профессионализма является умение  заведующего выбирать стиль управления с учетом конкретной ситуации.

Ред.: Наталья Геннадьевна, как следует вести себя руководителю, когда он оказывается в ситуации конфликта с педагогами, родителями?

Н. Г.: Как показывает практика, большинство конфликтных ситуаций разрешаются на уровне их возникновения и не доходят до руководителя.

Если же без административного вмешательства никак не обойтись, то для конструктивного решения проблемы заведующему сначала нужно получить полную картину конфликтной ситуации, изучить аргументы всех сторон. Заведующий должен понимать, что каждый участник конфликта считает себя правым и требует соответствующих действий. Основное условие конструктивного разрешения конфликтов — открытое общение сторон, в котором заведующий выступает в роли посредника, медиатора. При прояснении ситуации становится очевидным, что разрешение части конфликтов можно делегировать заместителю или педагогу-психологу. Участникам конфликта важно осознать, какие их поступки привели к столкновению, как они видят проблему. Надо понять как возможные точки соприкосновения, так и моменты, разделяющие стороны.

Ред.: Говорят, плох тот руководитель, который делает работу вместо подчиненных, а хорош тот, который грамотно организовал работу. Как руководителю не делать работу за подчиненных?

Н. Г.: Заведующим необходимо понимать, что управление — это процесс достижения цели усилиями других людей, когда его составляющие делятся между ее участниками: цели ставит один человек, а действия и операции, направленные на их достижение, производятся другими людьми.

Один из важнейших по значимости критериев эффективного управления персоналом успешного руководителя — умение делегировать полномочия. В руках руководителя сосредоточена верховная власть, которую обычно хотят получить еще несколько человек в организации. Формально это сделать нельзя, но можно удовлетворить их потребность во власти, расширив на время полномочия. Успешный руководитель не боится лишиться власти. Наоборот, если он грамотно делегирует полномочия, то получает качественно выполненную работу, лояльных сотрудников, массу инициативных предложений, сплоченный коллектив, а еще и свободное время на исполнение непосредственных обязанностей в рабочем процессе, которые делегировать никак нельзя, но на которые никогда не хватает времени!

Ред.: А существуют ли универсальные психологические законы управления? Если да, то какие?

Н. Г.: Да, можно говорить о том, что существуют определенные законы управления. Во-первых, это закон неопределенности отклика, который утверждает: разные люди в разное время могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия. На грубость в свой адрес один человек ответит грубостью, другой смолчит, а третий будет стараться успокоить грубияна. Руководителю следует иметь в виду еще одно проявление этого закона: даже один и тот же человек в разное время может качественно по-разному реагировать на одно и то же воздействие. Множество внутренних психологических факторов (настроение, эмоциональное состояние и т. д.) серьезно влияют, а порой и определяют реакции конкретного человека в конкретных ситуациях. И эти факторы невозможно учесть в полной мере.

Закон неадекватности взаимного восприятия состоит в том, что человек никогда не может постичь другого человека с той полнотой, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека. Наше восприятие устроено таким образом, что практически никогда не бывает полностью адекватным, точным и полным.

С учетом закона неадекватности восприятия при подходе к людям руководители должны использовать принцип универсальной талантливости, который с управленческой точки зрения принимает форму девиза: «Нет людей бездарных, неспособных. Есть люди, занятые не своим делом». Не забывать также о принципе постоянного развития способностей и принципе неисчерпаемости, ведь ни одна оценка, данная человеку, не может считаться окончательной.

Закон неадекватности самооценки. Суть этого закона состоит в том, что при попытке оценить себя человек сталкивается с теми же внутренними барьерами и ограничениями, что и при оценке других людей. Известно, что самооценка редко бывает адекватной — она либо завышена, либо занижена. Человеку свойственно в чем-то себя переоценивать и в то же самое время в чем-то недооценивать, и это накладывает отпечаток на выводы, которые он делает относительно себя.

Закон искажения информации иногда называют законом потери смысла управленческой информации, или законом расщепления смысла управленческой информации. Его суть заключается в том, что управленческая информация (директивы, приказы, распоряжения и т. д.) имеет тенденцию к изменению смысла в процессе движения «сверху вниз». В основе потери смысла информации лежит язык, на котором передается управленческая информация. Какими бы строгими или точными ни были используемые в языке понятия, всегда имеется возможность разного толкования одного и того же сообщения. Установлено, что устная информация воспринимается с точностью до 50 %.

Закон самосохранения состоит в том, что одним из ведущих мотивов, определяющих поведение людей, является сохранение личного статуса, состоятельности, собственного достоинства. Прямое или косвенное ущемление достоинства вызывает отрицательную реакцию.

Закон компенсации в общем виде означает, что человек, имеющий какие-то недостатки, сложности или проблемы в одной области жизнедеятельности, осознанно или неосознанно старается компенсировать их усиленной работой в другой области.

Если компенсация осуществляется сознательно, то эффект от нее можно увеличить. К примеру, слаборазвитую память можно компенсировать умело организованным трудом и использованием системы фиксирования информации: записными книжками, диктофонами, еженедельниками и т. д.

Ред.: Спасибо, Наталья Геннадьевна, за интересный разговор. Надеюсь, что эта информация поможет заведующим лучше понять себя и своих подчиненных.

Беседовала Екатерина КОВАЛЕНКО