В работе любого руководителя учреждения дошкольного образования случаются разные непредвиденные или неблагоприятные ситуации, и отношение к ним зависит от восприятия этих ситуаций самим человеком. Вам выбирать: отнестись к тому или иному событию негативно или получить полезный опыт. Изменению восприятия способствует рефрейминг, о котором мы расскажем в статье.
Рефрейминг (от англ. frame — «рамка») — это специальный прием, который позволяет заменить точку зрения человека на иную, иногда противоположную.
Рамка (т. е. фрейм) — это та призма, через которую воспринимается информация. Замена рамки вызывает замену отношения к происходящему.
Основное преимущество рефрейминга в том, что он позволяет отойти от обычного восприятия проблемы и показать другую сторону того же события, т. е. преобразовать заявленный недостаток в ценность.
Что дает рефрейминг руководителю учреждения дошкольного образования? Прежде всего, это такое преобразование негативной информации, которое ведет к продуктивному общению, мотивирует и уводит от конфликтных ситуаций.
Для того чтобы научиться использовать рефрейминг, следует применять следующие способы изменения восприятия:
перевод негатива в позитив;
сравнение как способ стимуляции;
использование союза «зато» в своих формулировках.
Также поможет внедрение в свою речь позитивных формулировок:
Негативные формулировки | Формулировки рефрейминга |
"Перед нами встала проблема..." | "Перед нами поставлена задача..." |
"У нас кризис..." | "У нас инновации..." |
"Нам нужно урезать бюджет..." | "Нам нужно оптимизировать бюджет..." |
"Это сложный родитель..." | "Это требовательный родитель..." |
"Это трудная работа..." | "Это важная работа..." |
"Я приказываю..." | "Я прошу..." |
Как показывает практика, в управлении в основном применяются два вида рефрейминга:
1. Рефрейминг смысла. Это изменение содержания всего сказанного на противоположное. Рефрейминг смысла позволяет сменить картину, не меняя рамки («рыбка не простая, а золотая»).
2. Рефрейминг контекста. Это придание другого смысла заявленным определениям (можно использовать союз «зато»). Рефрейминг контекста меняет рамку, не меняя картину («пусть рыбка и простая, зато съедобная»).
Как и многие управленческие техники, рефрейминг требует в первую очередь тренировок, поэтому необходимо знать алгоритм их проведения.
1. Сформулируйте проблему от лица руководителя.
Проблема должна быть реальной и сформулированной от лица управленца. Лучше использовать вариант: «Я, как руководитель, вижу проблему в…» или «На данный момент у меня, как у руководителя, сложная ситуация…».
2. Проанализируйте проблему.
Существует метод анализа рабочих проблем через постановку шести вопросов: «что?», «почему?», «когда?», «где?», «как?», «кто?». Каждый вопрос задается с целью поиска источника проблемы. Этот прием часто используют психологи: достаточно найти причину, и проблема становится решаема.
Допустим, мы анализируем увеличение жалоб на персонал учреждения дошкольного образования. Следовательно, нужно правильно сформулировать вопросы, ответить на них и получить основную причину проблемы:
1. Что будет, если на эту проблему не реагировать?
2. Почему пишут жалобы?
3. Когда обычно возникают претензии?
4. Где находится основной источник проблем?
5. Как это случается?
6. Кто влияет на появление жалоб?
3. Преобразуйте проблему в задачу.
Для преобразования проблемы понадобятся помощники, которым делегируются поставленные задачи, сроки и способы достижения желаемых результатов. Руководителю остается только проконтролировать выполнение.
Представьте ситуацию, когда заведующий детским садом собирает подчиненных и говорит: «У нас проблема! Очень много жалоб. Немедленно начать решать этот вопрос! Или мне придется применить меры, возможно, вплоть до увольнения». Естественно, никто не захочет быть причастным к ситуации, где будут применяться жесткие меры наказания.
Теперь представим, что тот же заведующий собирает сотрудников и говорит: «Коллеги, у нас есть новая задача! Нам нужно увеличить количество положительных отзывов. Выскажите, пожалуйста, каждый свое мнение относительно сложившейся ситуации. Предложите свое решение». В этом примере видно, что руководитель применил рефрейминг, заменил слово «проблема» на слово «задача» и вместо приказа попросил. Вроде незначительное изменение, однако быть причастным к решению задачи гораздо приятней, чем к решению проблемы!
4. Направляйте и оценивайте.
Работники относятся к своим обязанностям так, как относится к работникам руководитель. Если они уважают управленца, знают, что им окажут помощь, направят, подскажут в трудной ситуации, уверены в том, что их труд ценят и поощряю, то только тогда можно говорить об успешном разрешении профессиональных проблем.
***
Чтобы начать использовать рефрейминг, нужно много тренироваться. Практикуйтесь и помните, что достаточно изменить точку зрения, чтобы избавиться от проблемной ситуации. Рефрейминг — мощный инструмент, меняющий восприятие и помогающий сохранить здоровую нервную систему.
1. Как часто вы коллегиально обсуждаете возникшие рабочие проблемы?
а) очень редко, только в случаях, когда самостоятельно не справиться;
б) делюсь только с теми, кому доверяю, кто по-настоящему может помочь не только дельным советом;
в) в решении проблем участвует весь компетентный персонал.
2. Когда неприятные события случаются на работе, как вы оцениваете эту ситуацию и что предпринимаете?
а) это работа, бывает всякое. Я работаю по принципу «то, что нас не убивает, — делает сильнее». Успокаиваюсь и решаю проблемы;
б) стараюсь настроиться на позитив, оцениваю ситуацию и постепенно разбираюсь со сложностями;
в) любая проблема для меня — стресс. Эмоционально реагирую, ищу виновных.
3. Если вас обидел (подставил) коллега, как вы реагируете?
а) стараюсь не расстраиваться, понимаю, что нам еще работать, пытаюсь сохранить деловое взаимодействие;
б) это очень неприятно, постараюсь заставить его извиниться;
в) однозначно будет отдача.
4. Как вы реагируете на рабочий стресс?
а) концентрируюсь, держу себя в руках. Коллеги не должны видеть мои слабости;
б) стараюсь ни с кем не общаться, эмоционально отстраняюсь;
в) успокаиваюсь с помощью медицинских препаратов.
5. Как вы считаете, в вашей работе больше позитивных или негативных моментов?
а) стараюсь не акцентировать свое внимание на проблемах, поэтому считаю, что счастливых моментов больше;
б) мне кажется, что достаточно и тех и других, черная и белая полосы чередуются;
в) конечно, проблем у меня больше.
А теперь подведем итоги:
1. Если у вас больше ответов А, то вы не сбегаете от сложностей, а предпочитаете решать их сразу же. Вы можете самостоятельно анализировать проблемы и решать их, не просите помощи коллег. Вы человек, который рабочие проблемы устраняет быстро и эффективно, достойно переносит трудности, умеет стратегически оценивать случившееся. Однако вас могут нагружать дополнительно, перекидывать нерешенные задачи. Умейте постоять за себя, работайте в рамках должностных инструкций, если хотите сохранить крепкую нервную систему.
2. Если среди ваших ответов больше вариантов Б, вы стараетесь решать трудности оперативно, но не всегда выдерживаете рабочие удары. У вас хорошо получается работать в команде, и справиться с проблемами в одиночку вы можете далеко не всегда. В работе вам необходимы помощники, которым вы сможете доверять, а для этого необходимо научиться выбирать людей, которые вас не подведут. Только в этом случае вы будете чувствовать себя на работе легко и спокойно.
3. Если у вас больше ответов В, то можно сделать вывод о том, что вы тяжело переносите рабочие неприятности и обычно реагируете на них болезненно. Такие показатели бывают после недавно перенесенных тяжелых рабочих стрессов, профессионального выгорания. Срочно в отпуск!
