Территория комфорта в центре города

ДЕНЬГИ ПОД ВОДОЙ

В условиях, когда базовое финансирование не покрывает всех амбиций, многие руководители ищут дополнительные ресурсы. Татьяна Константиновна, какие способы привлечения внебюджетных средств вы используете?

Мы просто начали лучше использовать то, что уже умеем и что у нас есть. За три года мы стабильно предлагаем около пяти направлений платных занятий по интересам, что для малокомплектного учреждения (три группы, проектная мощность — 36 воспитанников) — отличный показатель. Наш главный проект — объединение по интересам на платной основе «Золотая рыбка». Для наших детей с нарушениями речи это не просто кружок, а способ снять напряжение и раскрепоститься. В воде они легче идут на контакт, начинают больше говорить и взаимодействовать. Так мы и помогаем детям, и укрепляем бюджет.

ФИНАНСОВЫЙ ДЗЕН

Слово «оптимизация» часто вызывает у коллектива и родителей тревогу, ассоциируясь с сокращением. В малокомплектном учреждении с особой миссией этот процесс особенно деликатен. Как вы выстраиваете систему финансовых решений, где экономия становится не способом урезать, а инструментом для более разумного и целенаправленного распределения ресурсов?

Оптимизация расходов — это выбор оптимального варианта в сложившейся ситуации. Поэтому стараемся всегда оценивать свои возможности. Мы научились четко делить затраты на основные (непосредственно влияющие на качество образования и безопасность детей) и второстепенные. Например, вложиться в современное логопедическое оборудование — это приоритет. А вот некоторые административные или хозяйственные статьи могут быть пересмотрены. Ключ к успеху — прозрачность и диалог. Мы объясняем коллективу и родителям логику каждого решения, показывая, как перераспределение ресурсов служит главной цели — благополучию детей. Наше учреждение находится в жилом доме, и мы сумели организовать пространство так, чтобы каждый квадратный метр работал на создание уюта и комфорта.

“Оптимизация — это не про сокращение, а про расстановку приоритетов.”

УПРАВЛЕНИЕ С НАСТРОЕНИЕМ

Эмоциональные качели — от аврального давления до всепрощения — изматывают и руководителя, и коллектив. Сотрудники в таком режиме не чувствуют ни четких границ, ни безопасности. Существует ли у вас внутренний алгоритм, который помогает в каждой конкретной ситуации понять, какая реакция сейчас нужна — твердое требование или поддержка?

Да, такой алгоритм есть, и он основан на управленческой диагностике. Моя формула доверия состоит из трех шагов, которые запускаются до любого решения или реакции.

Шаг 1: сканирование. Я сознательно делаю паузу, чтобы оценить не только факты ситуации, но и эмоциональный фон коллектива. Это как снять показания с нескольких датчиков: что люди чувствуют — усталость, азарт, растерянность? Как я сама к этому отношусь?

Шаг 2: классификация. На основе этого скана я определяю тип ситуации:

• сбой процесса (например, нарушение важного регламента). Здесь нужна принципиальная твердость, т. к. от этого зависят безопасность и качество;
• сбой ресурса (усталость, выгорание, личные трудности). Здесь требуются поддержка и поиск решений вместе.

Шаг 3: адаптивное действие. Только на этом этапе я выбираю инструмент: даю четкую директиву, предлагаю помощь или организую диалог.

Открытая дверь кабинета — это не просто метафора, а работающий канал для постоянной обратной связи, который помогает мне делать сканирование точнее.

Таким образом, я не выбираю между быть строгой или быть доброй. Я выбираю быть адекватной. Это и есть та самая гибкость, которая не подрывает авторитет, а формирует устойчивое доверие. Коллеги знают, что моя реакция будет не импульсивной, а взвешенной, и это создает чувство предсказуемости и безопасности.

АНТИВИРУС ДЛЯ ТЕКУЧЕСТИ

Дефицит узких специалистов — хроническая проблема системы. Однако в вашем коллективе ее, судя по всему, нет. Это результат удачи или продуманной политики?

Наша страховка — это сознательное выстраивание среды, где ценность специалиста выходит далеко за рамки оклада. Мои инструменты — это не разовые акции, а система.

Индивидуальный маршрут адаптации. С первого дня новый педагог не брошен в воду. Мы выстраиваем его путь, даем наставника и поэтапно вовлекаем в процессы, чтобы он почувствовал свою значимость сразу.

Инъекции интереса. Рутина — главный убийца энтузиазма. Я постоянно ищу, как добавить в ежедневную работу творческую, исследовательскую или проектную составляющую.

Фокус на смысл. Я постоянно помогаю педагогу видеть прямую связь между его конкретными действиями и глобальным результатом — успехами ребенка. Он знает, зачем приходит на работу.

Этика обратной связи. Критика — только наедине и конструктивно. А вот похвала — обязательно пуб­лично и адресно. Мы культивируем традицию отмечать даже небольшие победы.

Зона профессиональной автономии. Я даю четкие рамки цели и безопасности, но внутри них — максимальную свободу в выборе методик и решений. Педагог чувствует себя автором, а не исполнителем.

Итог — ощущение соучастия, а не обслуживания. Когда у людей нет чувства, что они винтик, а есть уверенность, что они — соавторы важного дела, внешние соблазны теряют силу.

“Наша главная зарплата — это общее уважение и та атмосфера, где хочется работать годами.”

ГОРОД КАК УЧЕБНИК

Прогулки в парке вместо своей площадки — это вызов или возможность? Как вы превратили этот минус в образовательный и развивающий проект для детей с речевыми нарушениями?

Особенность нашего детского сада в том, что он расположен на ул. Фрунзе, рядом с площадью Победы, в жилом доме и не имеет своей территории. Мы кардинально сменили оптику: перестали видеть в этом ограничение. Наш плюс в том, что мы расположены в центре города, рядом с нами находится Центральный детский парк им. М. Горького, который для нас — не замена площадке, а уникальная живая лаборатория, которая дает то, чего не создашь искусственно. Наши ежедневные прогулки с воспитанниками проходят в сопровождении педагога и помощника воспитателя по безопасным маршрутам. Каждая прогулка — это запланированное занятие в мультисенсорной среде. Шум листьев, фактура коры, наблюдение за белкой — все это мощнейшие стимулы для запуска и развития речи. Таким образом, городская инфраструктура стала нашим главным союзником и бесплатным, но бесценным коррекционным ресурсом.

ТРИ ПРАВИЛА ОБОРОНЫ

Первый год руководства — это часто аврал, где текучка задач и давление ответственности могут быстро привести к выгоранию. Татьяна Константиновна, какие три жестких правила личной управленческой гигиены вы бы посоветовали установить новоиспеченному коллеге с первого же дня?

Спастись от хаоса поможет не героизм, а четкий личный регламент. Вот мой обязательный минимум.

Фильтр приоритетов. Каждое утро задавайте вопрос: «Что сегодня максимально приблизит нас к главной цели — качеству образования и благополучию детей?» Все остальное — вторично.

Принцип закрытого цикла. Начиная задачу, доводите ее до логического конца. Нескончаемый список из полувыполненных дел создает ощущение бессилия. Одно завершенное дело — лучше десяти начатых.

Декомпозиция ответственности. Ваша задача — не делать все, а обеспечить, чтобы все было сделано. Найдите в команде тех, кому можно передать операционные задачи, и делегируйте без микроменеджмента. Это освободит ваш самый ценный ресурс — время для стратегии.

ГОТОВЫЙ БЛАНК VS СУДЕБНЫЙ ПРЕЦЕДЕНТ

Время руководителя — самый ценный и невосполнимый ресурс. Чтение профессиональной прессы часто становится для него не роскошью, а рабочим инструментом. Когда вы открываете новый номер нашего журнала, что для вас важнее: найти готовое, проверенное решение для рутины (образец документа) или проанализировать чужие ошибки, чтобы избежать своих (судебный кейс)? Что дает вам больший практический выигрыш во времени и спокойствии?

Моя ставка — однозначно на готовые, качественные образцы документов. В ежедневном управленческом марафоне это то, что дает моментальный эффект и экономит часы, а иногда и дни работы. Не нужно изобретать велосипед, ломать голову над формулировками и структурой — можно взять адаптированный под реалии образования шаблон и наполнить его своим содержанием.

Однако это не отменяет необходимости стратегического заглядывания вперед. Поэтому вторым пунктом в моем обязательном чтении идут новости законодательства и аналитика. Судебные кейсы — это важные предупреждающие сигналы, которые показывают, где проходят красные линии. Но их разбор требует времени и уже является работой с последствиями.

ЛИЧНОЕ ЗАРЯДНОЕ УСТРОЙСТВО

Эмоциональное выгорание руководителя — это профессиональный риск. Что служит для вас тем самым внутренним аккумулятором, который позволяет возвращаться к работе с новыми силами и смыслом?

Близкие дают мне силы быть человеком. Вера в себя дает силы быть лидером. Вместе это и есть формула устойчивости.

Беседовала Елена ПЛЕХАНОВА