Социальная фасилитация и ингибиция в работе руководителя

Социальная фасилитация и ингибиция в работе руководителя

Как называется феномен, когда трудовые способности человека улучшаются в присутствии других людей?
Это феномен социальной фасилитации.
Как называется феномен, при котором работник неспособен максимально раскрыть свой трудовой и творческий потенциал в присутствии посторонних людей?
Этот феномен называется ингибицией.

Высоцкая Светлана

Психолог, HR-менеджер

1683 Shape 1 copy 6Created with Avocode.

Наверняка многие руководители замечали, что при выполнении определенных рабочих задач в присутствии персонала они активны, требовательны и способны совершать сразу несколько действий, но если, например, появляются проверяющие или необходимо пройти проверку знаний, «сверхсила» уходит. Это состояние свой­ственно и персоналу: вы знаете, что это прекрасный, эрудированный специалист, но в измененных условиях его профессионализм ­куда-то исчезает.

Данные состояния определяют как социальную фасилитацию и ингибицию. Социальная фасилитация — это такой феномен, когда трудовые способности человека улучшаются в окружении других людей, а ингибиция — это неспособность человека максимально раскрыть свой трудовой и творческий потенциал в присутствии посторонних.

Справочно: в конце XIX в. психолог Норман Триплетт обратил внимание на то, что велосипедисты показывают более высокие результаты на соревнованиях, чем в одиночных заездах. Триплетт провел ряд экспериментов, которые подтвердили данную закономерность. Позже ученые выявили обратный эффект: на выполнение некоторых заданий присутствие других людей влияло ровно наоборот. Из-за этого исследования ненадолго прекратились и были продолжены лишь во второй половине ХХ в. ученым Робертом Зайонцом. Именно он сформулировал, в чем заключаются эффект фасилитации и противоположный ему эффект ингибиции.

Исследования по изучению этих двух феноменов выявили, что: около 40 % людей при выполнении работы в присутствии других больше склонны к активизации деятельности — социальной фасилитации; примерно 20 % людей, находясь в обществе, регулярно сталкиваются с ингибицией; еще 40 % индифферентны, т. е. результаты их деятельности и рабочей активности никак не зависят от присутствия либо отсутствия иных людей.

Причины возникновения социальной фасилитации и ингибиции персонала

Многочисленные исследования и наблюдения показали, что фасилитация и ингибиция возникают бессознательно, но при этом существует ряд факторов, которые оказывают влияние на силу реакции. Это:

  • количество окружающих людей — массовая аудитория в большей мере влияет на работника;
  • взаимоотношения в группе — при наличии антипатии ингибиция может приобретать крайние формы, а фасилитация — снижаться. Если же климат внутри группы благоприятный, то ингибиция может проявляться умеренно, а фасилитация — усиливаться;
  • половая принадлежность большей части группы — если в коллективе преобладают женщины, то любой человек независимо от пола будет в большей мере теряться и проявлять себя неэффективно, чем если бы в той же ситуации его оценивали в основном представители мужского пола;
  • настроение — при хорошем расположении духа у человека усиливается фасилитация, а при плохом ей на смену приходит ингибиция;
  • уровень подготовленности работника — при отсутствии опыта или должной практики человек будет демонстрировать лучшие результаты в ситуации, когда он имеет возможность выполнять задание в одиночестве. С приобретением опыта присутствие других людей уже не будет вызывать снижения работоспособности и ингибицию.

Справочно: причинами возникновения фасилитации являются усиление чувства конкурентной борьбы и уверенность в выполняемых действиях, это состояние возбуждения благоприятствует доминирующим реакциям.

Особенности и примеры

Уровень психологического давления, которое оказывают на человека окружающие люди, напрямую связан с силой проявления социальной ингибиции и фасилитации.

Социальная среда, в которой пребывает работникСтепень проявления фасилитации или ингибиции

Работник пребывает в полном одиночестве и совершенно точно знает, что никто его не нарушит

Никак не проявляются

Работник находится один, но у него нет полной уверенности, что никто не вой­дет

Выражены минимально

Работник находится среди людей, которые абсолютно незнакомы ему и которым неинтересна его профессиональная деятельность

Проявляются слабо

Работник пребывает в кругу знакомых людей (коллег), которые замечают его, но при этом не оценивают

Проявляются умеренно

Работника окружают люди, которые оценивают его деятельность

Заметно проявляются

Работник осуществляет деятельность публично и сильно зависит от окружающих его людей (коллег, руководства)

Проявляются очень сильно


Управление коллективом в условиях ингибиции и фасилитации

При управлении рабочим коллективом необходимо учитывать риски возникновения феноменов ингибиции и фасилитации. И решающую роль играет сам руководитель, который должен быть фасилитатором.

Фасилита́тор (англ. facilitator, от лат. facilis «легкий, удобный») — это человек, обеспечивающий успешную групповую коммуникацию.

Если коллектив сформирован из самодостаточных личностей, которые знают свою работу, то наблюдение за ними (или отдельно за ­кем-то из них) приведет к фасилитации и росту производительности (или повышению эффективности). При наличии проблем в коллективном сообществе наблюдение и контроль могут лишь ухудшать ситуацию. В этом случае имеет смысл наблюдать за процессом только лишь тогда, когда работники повысят свой уровень и станут увереннее себя чувствовать.

Поскольку задача и обязанность руководителя — сделать персонал эффективным, для качественного и безопасного управления необходимо:

1) выяснить, какие потребности, проблемы есть у сотрудников;
2) грамотно подбирать работников;
3) побуждать к продвижению по карьерной лестнице;
4) правильно мотивировать;
5) учить преодолевать непонимание и конфликты.

Фасилитация на примерах

Методика групповой работы «Открытое пространство» (разработана Харрисоном Оуэном)

Данная методика применяется в тех случаях, когда группа специалистов должна ответить на множество рабочих вопросов или найти решения профессиональных проблем по одной, выбранной теме.

1‑й этап — разъяснение. Применение методики «Открытое пространство» при внедрении изменений требует, чтобы все присутствующие сидели за круглым столом. Фасилитатор (руководитель) разъясняет участникам суть методики и требования к работе. На этом, как правило, и заканчивается его участие, поскольку процесс быстро самоорганизуется и развивается в указанном направлении.

2‑й этап — обсуждение. На этом этапе участники предлагают вопросы или проблемы, которые они хотели бы обсудить в рамках выбранной темы, и кратко аргументируют свой выбор, фиксируя ключевые слова, отражающие суть озвученного вопроса.

Ключевые слова записываются с указанием времени и даты — таким образом специалист, предлагающий вопрос для обсуждения в группе, сообщает всем о том, когда он готов приступить к его обсуждению. Когда все желающие предложат темы для обсуждения и зафиксируют информацию, присутствующие записывают свои имена напротив тех вопросов, в обсуждении которых они хотели бы принять участие.

3‑й этап — самоорганизованный семинар. Первый участник, предложивший тему для всеобщего обсуждения, встает у доски и призывает начать дискуссию, а присутствующие распределяются по дискуссионным группам. Когда отведенное время истекает, инициаторы обсуждения отражают в письменной форме найденные ответы и решения. Документ вывешивается на доске или флипчарте, чтобы все могли с ним ознакомиться.

Преимущество технологии «Открытое пространство» состоит в том, что за короткое время можно собрать большое количество мнений по интересующей теме. Одновременно у команды возникает ощущение общности и сопричастности процессу.

Методика «Признательное исследование»

Методика «Признательное исследование» появилась в середине 90‑х годов прошлого века, ее разработали Дэвид Куперрайдер и Дайана Уитни. Ее название переводится буквально как «благодарное исследование», а наиболее точно по смыслу — как «исследование с целью правильно понять ценность». Суть методики — быстрое и позитивное моделирование будущего.

В основе методики лежит «Правило четырех D», а работа в группе проходит в четыре этапа.

Discovery (открытие) — раскрытие позитивной сути проблемы. Что ранее у нас получалось особенно хорошо? Где и как мы достигли успеха? На что опирался этот успех?

Dream (мечта) — визуализация перспектив и максимальное раскрытие их потенциала. Что большее возможно на этой основе? Какова наша самая смелая идея? Какие профессиональные желания есть у каждого?

Design (замысел) — создание проекта реалистичной картины. Что из этого мы хотим воплотить в работу? Каковы перспективы?

Destiny (предназначение) — определение вовлеченных в процесс работников и шагов к будущему. Кто что делает? Какие шаги, в какие сроки? О чем еще полезно договориться?

Огромным преимуществом этой методики является то, что картина профессионального будущего строится на факторах достижения успеха, определенных участниками, при этом параллельно устраняются возможные причины неудачи. В этой методике фасилитатор (руководитель) помогает участникам быть реалистами, задавая больше вопросов в третьей и четвертой частях D. Его задача — подвергать сомнению сказанное, с тем чтобы команда выработала реалистичное и четкое видение того, к чему должна привести реализация намеченного.

Заключение

Фасилитация — не просто очередная модная «фишка», а действенный инструмент для решения командных задач. Она помогает создать общее понимание целей организации, предотвратить конфликты, планировать и принимать решения.

Психологический тест «Умеете ли вы контролировать себя?»

Инструкция. Подчеркните «да», если вы согласны с утверждением, или «нет», если не согласны.

  1. Мне сложно выполнять свою работу в присутствии других людей.
    Да. Нет.
  2. Я бы, пожалуй, мог при случае свалять дурака, чтобы привлечь внимание или позабавить окружающих.
    Да. Нет.
  3. Из меня мог бы выйти неплохой оратор.
    Да. Нет.
  4. Другим людям иногда кажется, что я не такой, какой есть на самом деле.
    Да. Нет.
  5. Я не могу качественно выполнять свою работу, когда на меня смотрят.
    Да. Нет.
  6. В различных ситуациях и общении с разными людьми я часто веду себя совершенно по-разному.
    Да. Нет.
  7. Я могу отстаивать свою позицию в присутствии большого количества людей.
    Да. Нет.
  8. Чтобы преуспеть в делах и отношениях с людьми, я стараюсь быть таким, каким меня ожидают увидеть.
    Да. Нет.
  9. Я могу быть дружелюбным с людьми, которых не выношу.
    Да. Нет.
  10. Я всегда такой, каким кажусь.
    Да. Нет.

Обработка и интерпретация результатов. Начислите себе по одному баллу за ответ «нет» на 1, 5 и 7‑й вопросы и за ответ «да» — на все остальные. Подсчитайте сумму баллов. Если вы отвечали искренне, то о вас, по-видимому, можно сказать следующее.

0‒3 балла. У вас низкий коммуникативный контроль. Некоторые считают вас «неудобным» как в общении, так и на работе. Вы рубите с плеча, а ваша прямолинейность приводит к конфликтам. Вы часто испытываете раздражение к людям, поэтому ингибиция к вам липнет.

4‒6 баллов. У вас средний коммуникативный контроль. Вы стараетесь быть гибкими с людьми, но в то же время сдержанны в эмоциональных проявлениях. Состояние напряжения может приводить к эффекту ингибиции.

7‒10 баллов. У вас высокий коммуникативный контроль. Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на изменения ситуации и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое произведете на окружающих, вам легко работать и жить среди людей. Вы не даете ингибиции управлять вами.

1683 Shape 1 copy 6Created with Avocode.
Последнее
по теме
Задать вопрос в редакцию
Заказать звонок