Не секрет, что у каждого человека есть свои предпочтения: кто-то любит кофе с одной ложкой сахара, кому-то нужно две, а кто-то обходится и без сахара. Но что будет с кофе, если его пересластить? Он станет приторным! Подобный принцип справедлив и в области мотивации персонала: нужно найти золотую середину.
Согласно теории социальной психологии трудовых отношений около 10 % работников всегда будут добросовестно выполнять профессиональные обязанности, т.к. у них присутствует мощная внутренняя мотивация. Как правило, к этой группе относятся руководители, которые «выросли» из очень успешных специалистов: ими двигают внутренние установки, идеи, желания быть лучшими в профессии.
Еще 10 % составляют работники, не стремящиеся к самореализации в профессиональном плане, — это молодые специалисты с ошибочным выбором профессии, временные работники или трудоустроенные «случайно».
Эффективность работы остальных 80 % персонала зависит от того, как их мотивирует руководитель. Возникает вопрос: знают ли руководители учреждений дошкольного образования, как мотивировать работников?
Справочно: мотивация персонала — это создание особых условий и стимулов, побуждающих работников качественно исполнять свои обязанности, достигать поставленных целей; способ повышения ответственности работника за выполняемую работу и производительность труда.
Современные руководители знают: для того, чтобы качество и результативность в работе сохранялись, необходимо уделять много внимания своим работникам, постоянно искать способы мотивации. В прошлом были очень популярны доски почета, грамоты, благодарственные письма родителям молодых специалистов, сегодня они уже практически не действуют, и необходимы другие методы. Нетрудно догадаться, что один и тот же способ мотивации может иметь противоположные последствия в зависимости от категории персонала. Что в радость для рабочего (к примеру, благодарность в рамочке от заведующего), то может быть не уместно для опытного методиста. Поэтому в первую очередь необходимо понять, какие желания и потребности имеют работники вашей организации.
Не лишенная недостатков, но проверенная временем, пирамида потребностей, созданная американским психологом А. Маслоу (см. рис. 1), также может стать неплохим подспорьем для понимания руководителем мотивирующих факторов работников.
Конечно, для каждого человека адекватная заработная плата, премии, вознаграждения необходимы, но и это недостаточное условие для побуждения работников к качественному исполнению обязанностей. Получается, что мотивация бывает материальная и нематериальная. А вот какая из них более эффективная, будем разбираться!
Представьте себе коллектив, где заведующий не уделяет внимание работе с персоналом. Ему важно, чтобы задания были выполнены, поэтому он применяет жесткий контроль. Если подчиненный допускает ошибку, нарушение, то применяются карательные меры: выговор, лишение премии или другое наказание. Никаких поощрений и мотивирующих мероприятий не проводится. В такой атмосфере сплоченного коллектива не будет. Основной мотив персонала — заработать деньги. И как только появляются более выгодные условия труда, работник покидает данное учреждение. Вот и головная боль для руководителя — текучесть кадров.
А теперь рассмотрим другой вариант, где работодатель всячески мотивирует персонал. В такой организации выстроены отношения сотрудничества, подчиненные знают, ради чего работают, постоянно развиваются, приносят пользу и от этого получают моральное удовлетворение и благодарность руководства. Пусть заработная плата и не соответствует их самоотдаче профессии, но зато руководство в некоторых вопросах может пойти персоналу навстречу, найти компромисс и т.д.
Для того чтобы грамотно организовать мотивационные мероприятия, необходимо помнить, что мотивация неустойчива, она не может быть только материальной или нематериальной.
Часто только материальная мотивация наблюдается у молодых специалистов, т.к., устроившись на работу, они сталкиваются с бытовыми проблемами: поиск места проживания, обустройство жилья, транспортные расходы и т.д. Поэтому рекомендуется проводить мониторинг мотивации каждый год и выстраивать мотивацию поэтапно.
Первый этап: выявление потребностей персонала
Чтобы понять, какие именно мотивационные мероприятия проводить, руководителю учреждения дошкольного образования необходимо проанализировать потребности персонала. Для этого нужно использовать анкету.
Важный момент — анонимность анкеты: работники, скорее всего, будут честнее в своих ответах, если будут уверены в их анонимности. Однако этот вариант подойдет только в том случае, если вы хотите увидеть общую картину или собрать статистику в целом по учреждению. Для того чтобы оценить мотивацию каждого сотрудника, необходимы индивидуальные опросники или личное общение с каждым работником.
Поскольку целостные исследования мотивации работников сферы дошкольного образования в Беларуси не проводились, в качестве примера приведем результаты анализа мотивационных анкет, представленных некоторыми учреждениями дошкольного образования г. Минска.
Результат анализа мотивационных анкет работников
«Представления работников детского сада о хорошей работе в 2018 г. ассоциируются, прежде всего, с самореализацией, достойной оплатой труда, сплоченным коллективом, возможностью общаться с детьми, развиваться, реализовываться творчески.
Материальная мотивация вышла на первый план у работников без педагогического образования (работники кухни, уборщики помещений, помощники воспитателя). Оказалось, что у педагогов дошкольного образования значимой нематериальной ценностью является эмоциональное общение, что подчеркивает личностную потребность взаимодействия с детьми, необходимость самосовершенствоваться через участие в развитии воспитанников, иначе они испытывают «эмоциональный голод». Для молодых специалистов в основу нематериальных предпочтений вошла ценность сплоченного коллектива и отношение руководства.
Сами педагоги воспринимают свою деятельность как возможность импровизировать, проявлять креативность, и важно отметить, что только у педагогов дошкольного образования присутствует сфокусированность на достижении личных целей, идей в профессии».
Второй этап: выбор направления мотивации, учитывая анализ полученной информации
Мотивация персонала выстраивается с учетом данных, полученных из опросников, анкет или индивидуальных собеседований с работниками. На этом этапе руководитель и персонал выбирают и согласовывают направления повышения трудовой мотивации.
Перечень мотивационных вопросов для устного собеседования
Основные направления повышения трудовой мотивации
Заведующему на заметку
Если руководитель не может мотивировать и реализовать потребности работников в пределах направленности, возможностей и компетенций учреждения дошкольного образования, то значит, произошли сбои в кадровой политике (подбор персонала).
На этапе трудоустройства рекомендуется уделять внимание профессиональной заинтересованности работника, выяснять степень профессиональной мотивированности претендента и факторы, которые могут повлиять на его мотивацию.
На практике руководитель может услышать следующие ответы на вопрос «Что вас мотивирует в работе?»:
«У меня нет мотивации, мне главное быстро и выгодно устроиться!» (помощник воспитателя);
«Я не могу сейчас ответить, вначале нужно попробовать» (воспитатель);
«Я с детства мечтала надеть поварской фартук…» (повар);
«Мне все равно, я хочу зарабатывать деньги!» (методист).
Третий этап: внедрение и корректировка
Выбранные направления мотивационных мероприятий нужно успешно внедрить в учреждении дошкольного образования. И это самое сложное. Сотрудники обычно с настороженностью относятся к изменениям, и требуется время, чтобы убедить коллектив в их необходимости. На этапе внедрения важно убедить персонал, что те проблемы, которыми они делились в анкетировании или личной беседе, будут учтены. Руководителю нужно скорректировать работу так, чтобы каждый работник понимал, сколько определенных задач и за какой период он должен решить, какие конкретно функции выполнить.
Не стоит забывать и о бездельниках (10 %), и о «проблемных» работниках, которые могут протестовать. Для этой категории лучшее мотивационное воздействие — наказание. Наказание в системе мотивации эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив.
ПРИМЕР
Методист обладала ярко выраженными лидерскими качествами, была харизматичной личностью, но с трудностями в соблюдении субординации. Со временем стала формировать вокруг себя группу единомышленников, которые распространяли сплетни, ставя под сомнение репутацию руководителя. Методист стала часто опаздывать, самовольно «раздавала» приказы и проявляла агрессию по отношению к несогласным с ее точкой зрения педагогам. Ее несколько раз предупредили, что за нарушение трудовой дисциплины и за распространение ложной информации могут сделать строгий выговор, но ситуация не изменилась. После третьего выговора специалиста уволили. На остальных сотрудников это подействовало отрезвляюще: стали понимать ценность работы.
Четвертый этап: оценка и совершенствование системы мотивации персонала
Оценка системы мотивации персонала организации является необходимым средством выявления недочетов и коррекции способов стимулирования персонала. Здесь необходим индивидуальный подход и к оценке, и к анализу полученных результатов, и к внедрению или усовершенствованию материальных и нематериальных стимулов. Практика показывает, что требуется от полугода до полутора лет работы на то, чтобы «перековать» работника в специалиста, который будет соответствовать стандартам того учреждения, где он работает. Это происходит за счет работы над системой мотивации.
Из полученных информационных источников (анкет) следует, что мотивационная система персонала учреждений дошкольного образования в большинстве случаев выглядит как на рисунке.
Одним из наиболее эффективных способов получения обратной связи для руководителя продолжает оставаться общение с персоналом, анкетирование с последующим мониторингом.
На основе анализа полученных результатов делаются выводы, что нематериальная мотивация в учреждениях присутствует. Однако степень нематериальной мотивации далека от совершенной. В настоящий момент для признания заслуг работника руководители используют грамоты, доску почета, но не подкрепляют какими-либо стимулами. Сами педагоги дошкольного образования признание заслуг воспринимают как поощрение, оказывающее нравственное и интеллектуальное удовлетворение. В связи с этим для совершенствования системы мотивации необходимо сделать упор на:
развитие личности работника;
расширение социального пакета с учетом возможностей работодателя и предоставление выбора подходящих льгот для сотрудника;
улучшение качества мероприятий по досугу персонала;
проведение периодических совещаний с подчиненными, обеспечив участие сотрудников в принятии решений;
возможность воплощения творческих начинаний работников, направленных на повышение эффективности труда;
возможность планирования карьерного роста работника;
создание корпоративного сайта (соцгруппы).
