Как создать благоприятный климат в коллективе

Ситуация первая: недостаточно слаженная работа подразделений

Наиболее вероятные причины

Часто причиной может являться недопонимание того, что все подразделения в равной степени ответственны за общий результат деятельности УДО. Другими словами, у руководителей и сотрудников подразделений нет понимания общей цели и отсутствует общий подход к решению задач.

Еще одной причиной может являться неосве­домленность руководителя о том, как показатели одного подразделения связаны с показателями другого, как они влияют друг на друга и на общий результат.

В основе различных заблуждений, ошибок, недоразумений может лежать и отсутствие понятно и четко установленных рабочих процессов, прописанных взаимосвязей подразделений и должностных лиц.

Кроме этого, снижению качества совместной работы подразделений способствует отсутствие доступной и понятной, своевременной, регулярной коммуникации между ними. Зона ответственности вышестоящего руководителя — наладить подобный обмен информацией.

Определение реальной причины и способы ее решения

Чтобы не искать причину наугад, вышестоящий руководитель, который хочет усилить совместную работу подчиненных подразделений, может более глубоко изучить причины. Это даст много полезной информации и поможет принимать наиболее верные решения.

Для определения причины необходимо:

• продиагностировать качество взаимодействия подразделений, а именно провести опрос руководителей подразделений. При этом важно понимать, что опрос не должен быть анонимным, т. к. это обязанность любого руководителя — свое­временно представлять информацию о состоянии подразделения, сотрудников и взаимодействия;
• провести индивидуальную целевую беседу с руководителями подразделений. Подобный способ является наиболее эффективным, т. к. любая беседа — это обмен информацией, а значит, и результативность ее в разы выше по сравнению с опросом.

Итак, какой бы способ руководитель ни выбрал, после получения и обработки информации он должен принять решение, что именно нужно сделать, чтобы вовлечь структурные подразделения в более глубокую совместную работу. Своим решением необходимо поделиться с подразделениями, которые участвовали в диагностике.

Это важно
Руководитель должен понимать, какой результат он ожидает получить.

Далее руководителю следует предложить программу для проведения изменений. И именно этот шаг уже является первым в объединении, улучшении качества коммуникации между подразделениями.

Верным решением будет обсуждение программы на совместной встрече руководителей подразделений. Необходимо разъяснить им, какие именно изменения в их работе будут рациональными, какой результат будет достаточным и для чего это необходимо. Осуществить это возможно путем запроса предложений участников и сбора их мнений.

Обсуждение может проходить на совещании или в форме фасилитации.

Справочно: фасилитация — это набор инструментов и практик для эффективной организации группового обсуждения. Использование данной технологии позволяет управлять дискуссией таким образом, чтобы ни одна идея не осталась незамеченной.

От редакции

Дополнительно по теме вы можете прочитать в статье Светланы Высоцкой «Социальная фасилитация и ингибиция в работе руководителя».

В любом случае обсуждение должно быть направлено на доброжелательный обмен информацией и сбор предложений.

Важно обратить внимание руководителей подразделений, что им нужно вовлечь в обсуждение своих сотрудников. Если выявленной причиной является, например, недопонимание влияния показателей одного подразделения на работу другого, то это должно стать основой для совместной групповой работы подразделений.

Это важно
С целью получения наилучшего результата обсуждение причин и принятие решений для последующих изменений нужно проводить совместно с участниками.

Благоприятным событием является и проведение, например, дней участия в деятельности других подразделений. Участие в работе сотрудников других подразделений зачастую помогает почувствовать наиболее сложные моменты и лучше их понять, кроме этого, выявляет дополнительные узкие места, которые впоследствии нужно устранить.

Совместная групповая работа дает возможность более глубокой коммуникации, обмена своевременной и важной информацией. Такой обмен усиливает понимание особенностей работы друг друга, снижает напряжение, выстраивает доверительные взаимоотношения. В свою очередь это повышает вовлеченность в трудовой процесс и удовлетворенность работой и по итогу влияет на производительность.

Это важно
Наладить микроклимат между подразделениями — это большая работа, которая потребует сил и времени, поэтому очень важно, чтобы все участники понимали важность происходящего (как для УДО, так и для них лично).

Ситуация вторая: конфликт между подразделениями

Если наблюдаются напряженные отношения между руководителями или отдельными сотрудниками подразделений, то в первую очередь необходимо выяснить причину.

Действовать можно и по алгоритму предыдущей ситуации, наиболее результативной и тут будет целевая беседа с руководителями подразделений.

Для преодоления затяжного, значительно влияющего на результаты работы конфликта, возможно, целесообразно пригласить медиатора.

Этап выяснения причин конфликта

Проведите первую сессию, выслушайте стороны и их эмоциональные высказывания. Скорее всего, вначале может последовать эмоциональное обвинение друг друга в неприятных личностных особенностях, которые якобы вредят работе или вовсе делают невозможным контакт. Однако следует помнить, что чаще всего за этими разговорами стоят те же банальные неотлаженные рабочие процессы, непонимание взаимосвязи показателей работы структурных подразделений, отсутствие общих правил работы и т. д.

Не стоит вносить на первом слушании никаких корректировок, достаточно только выслушать и попробовать понять.

Вторая сессия поможет прояснить качество взаимодействия руководителей и сотрудников с точки зрения рабочих процессов, показателей, влияния на общие цели учреждения и т. д. Важно оставаться беспристрастным и объективным, сохранять дружелюбие. Главная цель — не подлить масла в огонь, а оптимизировать ситуацию.

Этап урегулирования конфликта

После выяснения причин наступает этап урегулирования конфликта.

Если конфликт решается самостоятельно, без участия медиатора, то это даст сторонам возможность услышать друг друга. Правильно будет провести одно-два совместных обсуждения текущей ситуации и объяснить, чем именно не устраивает состояние дел, узнать, как видят ситуацию стороны.

Главная цель руководителя — найти альтернативное решение, которое будет полезно для подразделений и учреждения. Однако это непростая задача. Возможно, вам потребуются предварительная подготовка, консультация и поддержка специалиста.

Далее принцип действий может быть таким же, как и в предыдущей ситуации, — добавить во взаимодействие больше открытой совместной коммуникации через совместные обсуждения, принятие общих решений, групповую работу, фасилитацию.

Это важно
Для эффективности и во избежание потери наработанного результата групповые встречи должны проводиться регулярно.

Наблюдайте за результатами, отмечайте положительные изменения, делитесь ими с руководителями и сотрудниками подразделений.

Важно помнить, что в групповой работе должны участвовать и сотрудники подразделений, а не только руководители! Однако организовать участие подчиненных должен их непосредственный руководитель.

Эффективное взаимодействие структурных подразделений тесно связано с понятиями «команда», «командная работа». Взглянуть на свой коллектив с этой точки зрения может помочь небольшой тест.

Если на большую часть вопросов вы ответили «да», то вы точно на пути формирования команды, если же «нет», то пока говорить о командном взаимодействии рано.

Скорее всего, у вас сформирован хороший коллектив, и это уже немало.

Тест «Команда вы или нет?»

1. У вас (у подразделения, у нескольких подразделений) есть общая цель? Вы можете озвучить критерии достижения этой цели, вы принимаете эту цель и согласны с ней?

2. Вы разрабатываете внутри подразделения стратегию достижения общей цели вместе?

3. У вас принято обсуждать стратегию достижения общей цели с другими подразделениями?

4. Вознаграждение и поощрение сотрудников напрямую связано с достижением общей цели?

5. Участники вашей группы хорошо понимают связь вознаграждения с общей заявленной целью?

6. Система вознаграждений соответствует уровню компетенций и объему работы каждого участника вашей группы?

7. В вашей группе одинаковые принципы стимулирования (вознаграждения, поощрения) у каждого участника?

8. У вас не принято скрывать критерии вознаграждения, а также размеры заработной платы, премий? Они всем известны и понятны?

9. Сотрудники имеют разный функционал, но при этом хорошо дополняют друг друга?

10. В вашем коллективе на некоторое время каждый может заменить каждого?

11. Вы обсуждаете с сотрудниками все планы и предстоящие изменения?

12. Вы принимаете большинство решений (особенно ключевых, связанных с достижением общей цели) коллегиально?

13. Каждый участник вашей группы поддерживает и охотно выполняет те решения, которые приняты коллегиально?

14. У вас принято помогать друг другу и перераспределять задачи внутри группы в периоды пиковых нагрузок?

15. У вас существует корректный открытый обмен информацией? Например, каждый участник группы может сказать про другого, чем конкретно он занят в этот день и как это занятие ведет к достижению общей цели?

16. Вы всегда вместе подводите итоги периода (неделя, месяц, квартал, год) и корректируете дальнейший план действий?