Каузальная атрибуция: что важно знать руководителю

Каузальная атрибуция: что важно знать руководителю

Наше восприятие не всегда бывает объективным, ему препятствуют определенные искажения. Эти искажения воздействуют на оценку руководителем собственного поведения и поступков других. Поэтому для исключения ложных умозаключений управленец должен знать процесс формирования таких искажений.

Высоцкая Светлана

Психолог, HR-менеджер

1883 Shape 1 copy 6Created with Avocode.

Суть человеческой психики такова, что мы постоянно находимся в процессе анализа и расшифровки окружающего мира. Для нас важно находить, объяснять мотивы собственного поведения и поведения других людей. Человеку недостаточно наблюдений — наши психические процессы могут «дополнять» информацию.

К примеру, есть факт: коллега не оказал помощь, не поделился профессиональной информацией. Как вы будете реагировать? Наше сознание может не принять факт некомпетентности коллеги и запустить механизм «дополнения». Вы решите, что коллега так поступил, потому что у него сложный характер, проблемы в семье и т. д. Так происходит от недостатка информации. Именно поэтому часто люди «додумывают» факты, которые не сумели узнать или непосредственно воспринять.

Каузальная атрибуция — это психологический феномен, проявляющийся в том, что мы объясняем поступки окружающих исходя из того, что о них знаем и как их воспринимаем. Данная особенность восприятия может работать в отношении одного человека, некой общности людей или социальной группы. При этом выводы, которые мы делаем, обычно основываются на наших ожиданиях, обусловленных жизненным опытом.

Справочно: термин «каузальная атрибуция» имеет латинское происхождение. Он образован от слов causa («причина») и attributio («присвоение, приписать свой­ство»). То есть буквально его можно перевести как «приписывание причин».

Показатели «приписывания причин»

Как правило, каждая теория предполагает наличие определенных показателей, обязательных для ее функционирования. Казуальная атрибуция предполагает присутствие сразу двух показателей.

Первый показатель — это соответствие поведения рассматриваемой личности общепринятым нормам. Чем больше норм нарушает другой человек, тем активнее будет приписывание. Это часто случается в рабочих отношениях. Когда работница опаздывает, в срок не сдает отчеты и т. д., руководитель воспринимает ее как нарушительницу дисциплины, лентяйку, а реальная ситуация может быть другой. К примеру, работница окажется многодетной матерью или недавно овдовела, и именно поэтому она не всегда всюду успевает.

Второй показатель — это фактор соответствия рассматриваемого действия так называемым социальным ожиданиям. Например, чем меньше у вас информации об определенном человеке, тем больше вы будете придумывать и приписывать, и тем сильнее будете убеждены в собственной правоте. Часто так происходит, когда в коллективе появляется новенький. Все, конечно, хотят узнать больше об этом человеке, но тут ­кто-то со стороны сообщает, что слышал о нем ­что-то негативное. Этого достаточно, чтобы запустить процесс «приписывания» уже не для одного человека, а для целой группы (коллектива).

Три типа искажений восприятия

Сам же феномен «приписывания» бывает в теории атрибуции трех типов:

1.  Личностная атрибуция — причина приписывается совершающему действие человеку (коллега при мне постоянно ­что-то жует, потому что он невоспитанный).

2.  Объектная атрибуция — причина приписывается объекту, на который направлено действие (коллега много ест, потому что его еда «вредная» и вызывает зависимость).

3.  Обстоятельственная атрибуция — причина приписывается обстоятельствам (коллега при мне ест, потому что в обед не успел, было много работы).

Неудивительно, что человек, который рассуждает о ситуации «со стороны», не участвуя в ней напрямую, объясняет поступки других участников ситуации с личностной точки зрения. Если же он напрямую принимает участие в ситуации, то учитывает обстоятельственную атрибуцию, т. е. сначала рассматривает обстоятельства, а уже потом приписывает ­кому-то определенные личностные мотивы. Так, например, работник говорит, что не успел сделать отчет, потому что нагрузка у него большая, много бумаг, а руководитель может «додумать», что подчиненный ленивый, безответственный, не хочет работать.

Справочно: каузальная атрибуция формируется, когда человек делает выводы, опираясь на анализ поступков окружающих, пропущенный через фильтр его собственного восприятия.

Основные причины искаженного восприятия у руководителей

Психологические исследования показали, что частой причиной «домысливания» у управленцев выступают их собственные особенности.

Ложное убеждение

Есть управленцы с большим опытом, которые уверены в том, что их оценочные суждения и взгляды на работу всегда «правильные». Как следствие, такой индивид переоценивает собственные убеждения и недооценивает потенциал других. На фоне этого зачастую возникают конфликты.

Неравные возможности

Проявляется данное явление в рабочих моментах, особенно в момент резкого подъема или, наоборот, спада эффективности труда. Если спросить у управленца, что стало причиной успеха, он ответит: «Мое руководство и старательность». В момент производственных неудач ответ кардинально меняется — в происходящем виноваты работники. Молодые специалисты могут страдать и от обратного эффекта этого явления: без опыта работы они возносят коллег на пьедестал, а через год понимают, что те вовсе того не заслуживали.

Предпочтение фактам суждений

Важно понимать, что фактом здесь выступает личность другого человека. Отличным примером такой ошибки выступает народная мудрость: «Встречают по одежке, а провожают по уму». Только в данном случае провожают тоже по одежке, потому что так проще думать.

Этой ошибке восприятия поддаются руководители, когда проводят собеседование. Руководитель настолько очарован внешним обликом соискателя, что не хочется разбираться в компетентности новичка. Конечно, эта «лень» существенно экономит силы и позволяет потратить намного меньше времени, чем кропотливый анализ. Только в результате можно получить разочарование и проблемы с уже трудоустроенным «вашими руками» работником.

Шаблонное суждение

Бывает, что в жизни при оценке тех или иных событий мы опираемся не на глубинное понимание вопроса, а на шаблонное восприятие: услышали ­где-то информацию и решили для себя, что так есть на самом деле.

Нужно понимать, что информация может быть и ошибочной, и ложной. Когда мы верим таким фактам, не анализируя их, и в дальнейшем используем эти данные в работе, то принимаем ошибочные решения.

Почему так происходит? Потому что нам удобно не тратить время и силы на размышления — проще брать «готовенькое» из нашей социальной среды, даже если это не отражает реальность.

Например, когда человек болеет, он думает: если повысилась температура, нужно ее сбить, приняв жаропонижающее. Такой шаблон действий любезно подсказывает реклама. Но, действуя по нему, человек, по сути, наносит вред своему организму.

Так происходит и с оценкой людей. К этой ошибке, к примеру, относится стереотип о том, что люди с лишним весом — добряки, а худые — голодные и злые. Даже встречаются «физиогномисты», которые убеждены в том, что люди с маленьким носом эффективнее работают, чем остальные.

Заключение

Понимание механизма атрибуции поможет избежать ряда ошибок в объяснениях поведения других людей, а также поспособствует более сознательному отношению к информации. Попробуйте сделать следующее:

1.  Перед тем, как осуждать другого человека, обратите внимание на обстоятельства, в которых он оказался.

2.  Прежде чем оправдываться, посмотрите вглубь себя. Возможно, причина лежит не в вашем окружении, а в вас.

3.  Не все приятные люди совершают хорошие поступки и не все неприятные люди поступают плохо.

4.  Имейте в виду, что вы в любом случае станете жертвой каузальной атрибуции. С этим вы ничего поделать не сможете, но кто предупрежден — тот вооружен!


P.S. Если вы научитесь отсеивать «домысливание» и перестанете «приписывать причины», а еще «пользоваться» атрибуцией окружающих, то не только сможете более эффективно руководить, но и поймете, как сделать себя более успешным лидером. Например, если хотите, чтобы вас заметили, поощрили и для вас ­что-то сделали — говорите об этом, заявляйте о себе, не попадайтесь на ложное чувство такта и «додумывание». Запомните правило: хочешь, чтобы тебя заметили — нужно как следует посигналить!

1883 Shape 1 copy 6Created with Avocode.
Последнее
по теме

Обязательно ли брать аванс и как оспорить увольнение: с какими вопросами приходят к профсоюзным юристам

В минувшем году за помощью к юристам в рамках правового приема обратились около 5 тыс. человек. В основном люди обращались по вопросам трудовой деятельности. Это вопросы,...
Shape 1 copy 6Created with Avocode. 95

Оплата труда в сфере образования: что изменилось с 1 сентября

С 1 сентября 2023 г. вступило в силу постановление Министерства образования Республики Беларусь от 15.08.2023 № 265 «Об изменении постановления Министерства образования Р...
№ 9 (141) 2023 Косько Юрий,
Shape 1 copy 6Created with Avocode. 994
Задать вопрос в редакцию
Заказать звонок