Глава делегации: как правильно распределить обязанности

Чем вы рискуете

Конечно, вы знаете, как лучше, — иначе просто не смогли бы стать заведующим. И вы больше других болеете за дело. Именно поэтому — из страха, что дело пойдет не так, — вы кидаетесь на амбразуру и повторяете судьбу Александра Матросова от управления, погибая под шквальным огнем мелких проблем. Но перегруженность оперативными задачами приводит к тому, что у вас не хватает времени как следует обдумать важные решения, а иногда и сил их принять. А в это время подчиненные привыкают, что вы подстрахуете, исправите и в итоге сделаете все за них.

Зачем это нужно подчиненным

Делегирование полномочий, выражаясь научно, означает передачу задач и полномочий сотруднику, который принимает на себя ответственность за их выполнение. Проще говоря, вы даете задание, назначаете ответственного и требуете результата от него. Сами вы в это время занимаетесь задачами высокого уровня — анализом, планированием, стратегией.

Это важно
Грамотные специалисты многие вопросы могут решить даже лучше вас.

Вместе с относительной свободой действий ваши подчиненные получают возможность реализовать свой потенциал, прочувствовать работу команды и проявить чудеса креативности, т. е. расти профессионально.

Что делать и с чего начать

Путь к любой цели состоит из цепочки шагов, которые приводят к нужному результату.

Например, чтобы провести педагогический совет на высоком уровне, нужно составить план: найти актуальную тему, продумать презентацию, активные формы проведения, декор зала, полезные материалы для дальнейшей работы, договориться с выступающими, попутно утвердить все необходимые документы, организовать явку коллектива и соблюдение графика проведения до самого окончания мероприятия.

После того как вы спланировали эту цепочку, можно формулировать задания по каж­дому из этапов:

• Что нужно сделать? Какой должен быть результат этого этапа?
• Как это сделать? Какие ресурсы и полномочия нужны?
• В какие сроки это должно быть сделано? Когда начать и когда закончить?
• И самый главный вопрос — кто будет исполнителем?

Если не вы, то кто?

Далеко не всё и не всем можно перепоручать. Бывают дела, которые заведующий должен делать только сам.

Во всех других случаях задайте себе несколько вопросов:

• Есть ли человек, в чьи обязанности это входит? Если да — уже понятно, кто получит поручение. Если нет — тогда следующий вопрос:
• Требуется ли ваше личное присутствие для решения задачи? (Конечно, встречу на высоком уровне или подписание документов должны проводить вы.) Нет? Следующий вопрос:
• Кто может это сделать за вас? У кого достаточно знаний, умения, авторитета и, главное, желания?

Делегировать нельзя:
• определение стратегии, постановку целей;
• окончательное решение стратегических вопросов;
• мотивацию коллектива;
• контроль результатов;
• вопросы, связанные с высоким риском или чрезвычайной сложностью.

Каждый получает по заслугам

Распределяя поручения, ориентируйтесь на характер задачи:

• важное отдайте самому надежному;
• срочное — самому опытному;
• неважное, но срочное, — новичку (в роли помощника легко учиться);
• несрочное и неважное — тому, кто хочет этим заняться (чтобы промотивировать).

Ставя задачу, обозначьте с предельной четкостью следующее:

Вы вовсе не должны детально диктовать, как именно выполнять задание. Наоборот, наметив в целом план действий, спросите, что сотрудник собирается делать, и внимательно выслушайте. Так вы узнаете, правильно ли человек вас понял, и сможете еще раз прояснить сложные моменты. Или удивитесь, насколько оригинальнее вас он может решить задачу.

Ловите важные сигналы

По сути, делегирование — это передача ответственности. В первую очередь вы сами должны быть уверены, что задание, во‑первых, входит в круг обязанностей подчиненного, а во‑вторых, ему по силам. Однако не факт, что он с вами согласен. Есть несколько типов сигналов, сообщающих об этом.

Не замечая этих сигналов, вы провоцируете срыв задания. Но сопротивление можно преодолеть и прояснить все вопросы «на берегу». Дайте понять, что вы отлично видите несогласие, и спросите, с чем оно связано: «Вы как-то не очень рады, объясните почему», «А почему вы вздыхаете?», «Вы молчите. У вас есть ко мне дополнительные вопросы?» Возможно, в ответ вы услышите веские аргументы, которые помогут вам вовремя скорректировать задачу.

«Спросите меня как»

Теперь, когда все поняли, что должно быть сделано и кто за что отвечает, ваша задача — контролировать и направлять процесс. Это значит наладить эффективную обратную связь. Составьте график совещаний, на которых каждый будет отчитываться за свой участок работы, — раза в неделю вполне достаточно. Однако если есть жесткий дедлайн (например, как в случае с педагогическим советом), то по мере приближения часа икс проводите летучки чаще, но короче. Ваша задача — держать руку на пульсе и оперативно помогать советом. Однако удержитесь от соблазна опять кинуться на амбразуру — особенно если кое-кто именно этого от вас и ждет.

Это важно
Не вмешивайтесь в процесс без крайней необходимости.

Теперь подведем итоги

Грош цена поручениям, судьбой которых никто не интересуется. И руководителя, регулярно забывающего о своих же заданиях, очень скоро перестают воспринимать всерьез.

Это важно
За каждый результат надо либо поощрять, либо наказывать.

Так что разбор полетов — необходимая часть рабочего процесса. Главное — не превращать его в разборку.

Ответственность (как за успех, так и за провал проекта) несут все. Причем каждый ровно по 100 %. Донесите это до своих сотрудников в самом начале — только когда каждый полностью отвечает за результат, процесс будет эффективным. Тонкий момент: в случае неудачи мудрый руководитель безоговорочно берет всю ответственность на себя. А успех отдает тому, кто его добился, чей вклад был самым ценным. Именно по таким поступкам и определяются «большие боссы».

Смотрите шире

Делегирование требует определенной свободы и широты мышления. Видимо, поэтому его часто боятся не только руководители, но и подчиненные.