Как же хочется управлять персоналом одним лишь взглядом: посмотрел — и все всё поняли! А еще — не поддаваться на манипуляции коллег. В общем, много чего хочется руководителю, и особенно — найти такую волшебную палочку, которая будет решать все рабочие проблемы. Но управленческая работа сказкам не верит. А верит в факты и психологию управления.
Каждый руководитель учреждения образования стремится создать такие рабочие условия для персонала, которые содействовали бы эффективному выполнению поставленных задач и были бы направлены на формирование у работников ответственного отношения к своим обязанностям. Однако на практике все оказывается гораздо сложнее, нередко сотрудники выполняют должностные обязанности из-под палки и приносят кучу проблем.
В этом случае руководителю необходимо знать и применять психологические приемы, которые помогут добиться требуемого результата в работе с персоналом.
Самая главная и очевидная проблема подчиненных — это непонимание собственных должностных (рабочих) обязанностей. Часто в коллективах возникают споры по вопросам подчиненности и распределения обязанностей. Для разрешения подобных конфликтов необходимо:
ПРИМЕР
Ситуация: педагог отказывается выполнять поручение.
Реакция: укажите на пункт в должностной инструкции, огласите последствия невыполнения, предложите написать объяснительную.
Это важно
Для конфликтных работников рекомендуется в должностных (рабочих) инструкциях предусматривать их обязанность выполнять иные поручения руководства, не противоречащие (соответствующие) законодательству.
Среди подчиненных может оказаться неприятный человек, с которым руководитель просто вынужден общаться, работать и сохранять рабочие отношения. Чтобы поддерживать нормальное общение или получать желаемое от этого работника, придется действительно побороть неприязнь к нему, причем не просто натянув фальшивую улыбку, а поменяв ракурс его восприятия.
ПРИМЕР
Ситуация: работник учреждения отрицательно относится к людям, которые лишены родительских прав, но вынужден в рамках Декрета Президента Республики Беларусь от 24.11.2006 № 18 «О дополнительных мерах по государственной защите детей в неблагополучных семьях» работать с такими людьми.
Реакция: если вы не можете поменять ракурс восприятия работника, к которому испытываете неприязнь, ваши эмоции накалены и работать становится невозможно, то есть смысл лично поговорить с работником и помочь ему трудоустроиться в другом месте.
Вы должны научиться говорить «нет», это пригодится в борьбе с разного рода манипуляторами, среди которых могут оказаться ваши работники. Если руководитель не знает, как сказать «нет», он будет постоянно завален просьбами и чужими проблемами. В результате у него не будет ни времени, ни сил для своей работы.
Помните, что ваше «нет» не требует никаких оговорок или извинений. У вас есть право высказать свое мнение, у вас есть право не чувствовать себя некомфортно. И вам абсолютно не нужно искать оправдания, смущаться или что-то обещать. Вы должны научиться говорить именно это слово — «нет». Не «не получится», или «не знаю», или «посмотрим», а именно твердое «нет».
ПРИМЕР
Ситуация: коллега просит выполнить ее работу.
Реакция:
• сначала нужно дать позитивный отклик, например, сказав следующее: «для меня очень ценно, что вы хотите поручить это дело мне», «благодарю за доверие», «мне льстит, что я нарасхват»;
• затем сформулируйте твердый отказ без лишних оправданий. Возможно использование следующих фраз (при условии, что они будут уместны в корпоративной культуре): «сейчас я не могу взяться за это», «нет, мне эта область работы неизвестна», «нет, это направление не мое», «нет, я не готова сейчас браться за эту работу» и т. п.
Это важно
Если вы отказали кому-то, сказали твердое «нет», сумейте обойтись без оправданий. При этом нельзя винить себя за то, что вы отказываете без объяснений. Люди чувствуют ваш внутренний настрой, и если вы будете колебаться, то от вас станут добиваться комментариев и, может быть, даже уговорят пойти на попятную.
Называть работника по имени — это психологический прием общения, а не формальная вежливость. Так уж устроен человек, что когда он слышит свое имя, у него возникают приятные чувства, часто неосознаваемые. Именно это обстоятельство позволило Д. Карнеги сказать, что звучание собственного имени для человека — самая приятная мелодия.
Обращение по имени-отчеству или просто по имени служит подтверждением важности собеседника, признания его качеств, достоинств, возможностей. Это повышает вес любого руководителя как личности в глазах подчиненных.
ПРИМЕР
Ситуация: заведующий никак не может запомнить имя и отчество подчиненной (повара), оно достаточно сложное, например Алтынай Кудайбергеновна.
Реакция: попросите работника выбрать сокращенный вариант для обращения к нему, ссылаясь на трудности произношения и память (в предлагаемой ситуации повар разрешила называть себя Алта).
Это важно
Нежелательно употреблять такие указательные и личные местоимения, как «этот», «эта», «он», «они», «она», если вы стремитесь сделать человека управляемым.
Правильно использовать то имя (отчество), которым человек представился.
Если собеседник не уточнил, как к нему обращаться (на «ты» или «вы»), то можно спросить его об этом.
Для того чтобы заставить человека сделать выбор в вашу пользу, необходимо ограничить для него варианты выбора. Психологический прием заключается в том, чтобы в спокойной обстановке предоставить работнику (например) два варианта выбора, оба из которых должны быть выгодны руководителю и отвечать рабочим требованиям. Как правило, ни один работник не хочет усложнять рабочие отношения, напрягать себя размышлениями и поэтому зачастую делает выбор из предложенных вариантов.
ПРИМЕР
Ситуация: формируется план работы с родителями воспитанников, и остро стоит вопрос, кто будет ответственным.
Реакция: необходимо провести беседу наедине с каждым педагогом, используя простые, но «хитрые», с готовым выбором, предложения, например: «Вам как профессионалу предстоит провести разъяснительную работу с родителями воспитанников, и вы можете сами выбрать тему: профилактика травматизма или безопасность»; «Вы даже можете выбрать форму проведения: онлайн или офлайн».
Это важно
Прием «Выбор без выбора» подразумевает предложение нескольких уже готовых вариантов, благодаря чему работник автоматически начинает рассуждать в заданном направлении, как бы «перепрыгивая» этап собственного выбора, делать ему что-то или нет. Так работнику становится намного легче определиться с ответом.
Работники склонны полагать, что если управленец уверен в себе, значит, он сильная и авторитетная личность, лидер, тот, на кого можно положиться, кому можно доверять. Хотите, чтобы персонал воспринимал вас всерьез, уважал и доверял вам? Всегда, везде и во всем ведите себя так, словно вы точно знаете, что делать (и не забывайте про свой образ: речь, внешность, одежда должны подчеркивать ваш статус). Даже если что-то пойдет не так, работники сами вам помогут, совершенно не подозревая о ваших недостатках или небольшом опыте в каком-то деле.
ПРИМЕР
Ситуация: подчиненный в присутствии других коллег ведет себя некорректно по отношению к руководителю.
Реакция: любое оскорбительное отношение нужно пресекать. Используйте фразу: «я прошу вас в присутствии всех прекратить разговаривать со мной в таком неуважительном тоне, мы можем с вами пообщаться лично» или т. п.
Это важно
Даже единожды пропущенное оскорбление — это управленческое фиаско, необходимо всегда давать отпор, например, по принципу спецназа.Что имеется в виду? Перед тем как штурмовать объект, спецназ кидает светошумовую гранату. Задача гранаты — вывести из равновесия все системы чувств противника: он должен ослепнуть, оглохнуть и потеряться в пространстве. Так же и с хамством: ваше замечание — та же граната, которая не ранит, но дезориентирует.
Люди по своей природе хотят быть нужными и востребованными, причастными к жизни другого человека или коллектива. Если вы просите о чем-то окружающих, вы даете им понять, что вы в них нуждаетесь, а это очень способствует сближению и установлению доверия.
ПРИМЕР
Ситуация: руководитель чувствует, что подчиненные от него отдалились и не доверяют ему.
Реакция: организуйте кофе-паузу, поблагодарите работников за работу, попросите о минимальной помощи, например о моральной поддержке. Это поможет сформировать в коллективе чувство локтя.
Это важно
Чувство локтя — это умение поддерживать связь с коллективом, чувство товарищества и взаимной поддержки.
Налаживание обратной связи является одним из инструментов улучшения процессов и взаимоотношений внутри коллектива. Она помогает повышать профессионализм работников, поддерживать рабочие стандарты, обнаруживать проблемы.
Часто как руководитель, так и другие члены коллектива:
Задача руководителя — научить персонал преодолевать эти трудности. Поможет в этом «модель бутерброда» — один из методов, которые упрощают процесс высказывания негативных замечаний. В этом случае высказывание строится по схеме «похвалить — поругать — похвалить». Таким образом, «модель бутерброда» подразумевает обсуждение отрицательных моментов вперемешку с положительными.
ПРИМЕР
Ситуация: подчиненные не только не учитывают мнения заведующего, но иногда игнорируют и его рабочие распоряжения.
Реакция: организуйте встречу с работниками, на которой примените, например, «модель бутерброда»:
• начните разговор с позитивного, ободряющего утверждения, например: «уважаемые коллеги, мы одна команда, которая ценит и уважает мнение каждого, правильно?»;
• затем выскажите конструктивную критику: «если мы ценим и уважаем друг друга, так почему вы меня подставляете, объясните…» (и далее изложите требования по фактам);
• после обсуждения ситуации завершите общение с работниками положительными утверждениями: «я вас ценю, вы профессионалы, с которыми можно решать все проблемы, глядя в глаза», и т. д.
Положительные утверждения — это «хлеб» бутерброда, а критика — его «начинка». Преимущество этого метода заключается в том, что он смягчает критику и упрощает ее восприятие, позволяет говорящему чувствовать себя увереннее при обсуждении неловких моментов.
Грамотное управление подчиненными подразумевает, что заведующий принимает максимальные меры для формирования благоприятного рабочего климата в коллективе, создает условия для его развития. В связи с этим возникает необходимость поиска наиболее эффективных подходов к налаживанию взаимодействия с коллективом, для чего нужно провести аудит собственного отношения к работникам или вклада в развитие коллектива.
ПРИМЕР
Ситуация: руководитель начал замечать, что работники не вкладываются в порученную работу, у них отсутствует стремление к развитию.
Реакция: необходимо провести анализ ситуации, например, используя следующий метод.
На листке бумаги составьте список подчиненных и справа от их фамилий опишите действия, которые вами предпринимаются, чтобы этот работник чувствовал себя ценным, в т. ч. действия, которые подчеркивали бы важность его ежедневных рабочих задач. Фактически нужно прописать, что вы делаете каждый день, чтобы помочь данному работнику понять его ценность для коллектива.
Подобный аудит сразу покажет, есть ли у руководителя:
• любимчики и «двоечники»;
• командный подход, при котором нет времени оценить вклад каждого или понять, что кому-то из работников нужна поддержка.
Это важно
Прежде чем требовать от подчиненных отдачи, нужно посмотреть со стороны на собственный вклад в формирование нормальной рабочей обстановки. Любой управленец должен показывать, что ему не все равно, с кем работать, что он ценит каждого человека.
Иногда отсутствие полной рабочей информации (о том, что происходит под носом, о конфликтах) — это показатель низкого уровня сопричастности, заинтересованности персонала и его недоверия к руководителю дошкольного учреждения. Опрос (анкетирование) сотрудников — довольно эффективный инструмент, благодаря которому можно выявить проблемы и вовремя их устранить.
ПРИМЕР
Ситуация: руководитель заметил изменения в поведении педагога (она стала тревожной, рассеянной), что отражается на результатах ее работы.
Реакция: поговорите с педагогом лично, узнайте причину тревожности. В случае, если специалист не пойдет на контакт, нужно пообщаться с другими работниками. Если и данный способ выяснения информации не даст результата, то следует провести анонимное анкетирование (опрос) подчиненных.
Это важно
Управленческий иммунитет руководителя — всегда быть в курсе событий. Перед проведением анкетирования необходимо ответить на три вопроса: с какой целью опрашиваем? кого опрашиваем? о чем спрашиваем? Цель проведения анкетирования формулируется индивидуально в каждом конкретном случае, вопросы, соответственно, формируются от запроса.
Преимущество опросов, анкет: они дают сотрудникам возможность говорить с руководителем о проблемах без страха в последующем быть уволенными. Анонимность — это условие откровенности, ведь не всегда человек готов в глаза озвучить проблему.
От профессиональной сопричастности самого руководителя дошкольного учреждения зависит эффективность работы подчиненных. Имея необходимые качества и знания, вы с легкостью сможете добиваться желаемого. Только не забывайте правильно выстраивать рабочие отношения в коллективе!
Руководитель учреждения дошкольного образования иногда проводит на работе более 8 ч в день и общается с коллегами не меньше, чем с родными. Поэтому отношения с персоналом — важный элемент его жизни. Плохие отношения в коллективе могут не только повредить карьере, делу, но и очень надолго вывести из равновесия.
Предлагаем проверить, как у вас обстоят дела на работе.
Ответ «да» — 1 балл, «нет» — 0 баллов.
1‑й этап
2‑й этап
1‑й этап
Если вы ответили положительно на первые пять вопросов (5 баллов) — вам нельзя работать с людьми. Коллеги вас ненавидят и ждут момента, чтобы отомстить. Пересмотрите свое отношение к людям и проанализируйте себя.
Если в первой пятерке вопросов вы набрали 4–3 балла, это говорит о том, что вы властная натура, уверенный лидер, персонал побаивается вас, а значит, может утаивать реальные проблемы, которые от вас скрыты. Будьте чуть мягче с людьми, и тогда вы увидите результат.
2–1 балл для первой пятерки вопросов говорит о том, что вы — человек, который знает, что такое дисциплина и порядок. Вы умеете управлять, особенно контролировать. Только не забывайте, что рядом люди, которые тоже хотят быть услышанными.
2‑й этап
Если вы ответили положительно на вторые пять вопросов (5 баллов) — вы лучший лидер, персонал вас ценит и доверяет.
4–3 балла для второй пятерки вопросов являются показателем, что управленец создает условия для развития персонала.
2–1 балл — вы на правильном пути, но еще чуть терпения и сил. Удачи!
и затем На экран «Домой»
на верхней панели или нажмите меню и затем Добавить на домашний экран/экран приложений