Как избежать двойных стандартов в управлении учреждением

Наверняка вы замечали, что при одинаковых обстоятельствах один человек может выйти сухим из воды, а другой будет наказан. Причина такой несправедливости связана с искажением. Но с искажением чего? Начнем поиск ответа с определений и примеров.

Двойные стандарты — это разные принципы оценки субъекта одной и той же ситуации в зависимости от его отношения к участникам и собственных предубеждений.

Пример
Руководитель выстраивает отношения с персоналом таким образом, что часть подчиненных является простыми работниками, а часть — особо приближенными. В чем эта приближенность выражается? Например, избранным можно опаздывать, несмотря на очень жесткие дисциплинарные требования. Или если все должны вести отчетную документацию, то «элита» этой скучной обязанностью не обременена. Если часть работников заваливают важный проект, то наказывают всех, за исключением любимчиков. В отношении обычных сотрудников действуют очень строгие правила, поэтому и увольняются чаще всего именно они, а среди избранных текучки не наблюдается.

Двой­ное послание («дабл-байнд») — это форма манипуляции, когда один человек транслирует другому противоречивое указание или послание.

Пример
Руководитель хочет установить свой авторитет в отношении подчиненного, подавить его самооценку. Для этого он использует «дабл-байнд», т. е. просит сотрудника сделать работу, но дает расплывчатые указания: «Принеси это, не знаю точно что, — разберись сам!» — а потом обрушивает на него свой гнев из-за выполненной не так, как он хотел, задачи. Или устанавливает для подчиненного заведомо невыполнимые сроки сдачи отчетной документации, после чего обвиняет в непродуктивности, понижает в должности, лишает премии, публично критикует. Еще у этой манипуляции есть любимая дву­смысленная установка, когда работникам говорят: «Вы должны делать только то, что я сказал, без моего разрешения не должно быть никаких телодвижений», — и одновременно: «Почему вы такие безынициативные? Надо быть активными! Теперь понимаете, почему вас наказывают?».

Причины появления противоречий и их последствия

Двой­ные стандарты

Психология человека устроена так, что наше отношение к людям формируется из собственных восприятий, убеждений, стереотипов и прочих тараканов в голове. По сути, все мы хотим получить выгоду, одобрение, подтверждение своей правды, симпатию со стороны окружающих. Поэтому часто в управлении персоналом используется манипуляция под названием двой­ные стандарты — разделение работников на «нужных» и «исполнителей».

Причины. Появление двой­ных стандартов на рабочем месте, как правило, происходит по вине самого руководителя, когда он нарушает им же созданные правила и нормы. К примеру, есть категория начальников, которые полагают, что право нарушать регламенты — это их прерогатива как руководителей, ведь «что дозволено Юпитеру, не дозволено быку», т. е. все, что разрешено одним, совсем не обязательно разрешено другим. Правила правилами, но они не распространяются на тех, кто их устанавливает.

А есть руководители, которые применяют двой­ные стандарты вполне намеренно — чтобы расшатать психику подчиненных, заставить себя бояться, добиться полного и безоговорочного подчинения. Это своего рода управленческий садизм. Такое бывает, когда начальником становится человек личностно незрелый, имеющий психологические проблемы. Такие люди испытывают удовольствие от того, что могут унизить другого человека, показать свое превосходство над ним, посмеяться, заставить испытывать неприятные эмоции. В основе этого явления лежат по преимуществу причины психологические: возможно, в детстве его родители часто и жестоко наказывали или травма была получена в школе, например он был отвергнут коллективом, над ним или ­каким-то изъяном в его внешности смеялись и издевались.

Последствия. Двой­ные стандарты опасны для любой системы, причем последствия могут проявляться не сразу, а через некоторое время, когда уже ничего не исправить. По итогу — руководство теряет авторитет, все прописанные нормы и правила не соблюдаются, а если и соблюдаются, то только «когда нужно». Эмоциональная обстановка в подобных организациях тяжелая, внешне сотрудники могут вести себя доброжелательно, но всячески стараются найти собственную выгоду, обойти правила. Постоянный страх — тоже следствие атмосферы «говорю одно, делаю другое, думаю третье».

Двой­ные стандарты — благоприятная почва для нарушений, саботажа и других неприемлемых вещей.

Двой­ное послание («дабл-байнд»)

Иногда мы злимся на то, что окружающие странно реагируют на наши слова. Но так ли однозначны бывают наши слова, наш язык тела? Иногда мы противоречим сами себе и при этом жалуемся, что нас не понимают другие люди. Часто причиной недопонимания между людьми становятся двой­ные послания: когда наше поведение противоречит словам или мы в одной фразе умудряемся совместить взаимоисключающие вещи. В результате мы получаем от окружающих совсем не ту реакцию, на которую рассчитывали.

Причины. Двой­ное послание является патогенным вариантом общения в семье. Противоречие формируется именно там, где родители часто проявляют негативные эмоции (критика, унижение, устрашение, недоверие), но при этом публично наиграно демонстрируют любовь к ребенку. В такой семье у ребенка появляются внутреннее напряжение, агрессия, тревога и, как следствие, невротические или психосоматические расстройства. Поэтому ничего удивительного, когда руководитель, перенесший груз неудачного воспитания, ведет себя противоречиво и требует от персонала: «Не думайте о том, чего вы не должны делать», «Не сомневайтесь в моей компетентности, я очень порядочный и тактичный руководитель, понятно вам, бездари?». В чем фишка этой манипуляции, этих требований? Руководитель ставит работников в заведомо проигрышное положение. Как бы работники ни стремились угодить руководителю, все равно они окажутся виновными. Это, по сути, проигрывание руководителем собственных травм.

В общем, двой­ное послание — это когда мозг получает послание, что одна и та же вещь и черная, и белая одновременно.

Последствия. Чем опасна манипуляция двой­ного послания? Если человек долго пребывает в подобных отношениях, то у него нарушается восприятие. Он уже не может состоять в здоровых отношениях и воспринимать ­чьи-то слова и действия буквально. Он во всем ищет скрытый смысл, подвох. Поэтому у работников, которые долгое время подвергались подобной манипуляции, формируется рассеянность, они не понимают, чего от них требуют, и не могут сосредоточиться, у них нарушается функция логического анализа, появляется склонность к агрессии и раздражительности. Многие из таких «потерпевших» пытаются уйти от реальности в алкоголь, игроманию и другие зависимости.

Действия руководителя в ситуации, когда он сам является манипулятором

Чтобы самим не применять двой­ных стандартов, двой­ных посланий, вы должны убедиться, что всякий раз, когда вы относитесь к двум или более похожим ситуациям по-разному, у вас есть для этого надлежащие основания. А для оснований нужен анализ с фактами!

Пример аналитического познания себя
Всякий раз, когда вы обнаруживаете, что думаете, говорите или действуете с особенным расположением, противоречием или жесткостью по отношению к ­кому-то или ­чему-то, вам следует попросить себя оправдать свои рассуждения и подумать, относились ли бы вы к подобным вещам по-другому при аналогичных обстоятельствах, вспомнить, были ли у ваших родителей подобные реакции. Чем более значимы результаты ва­ших мыслей, утверждений, воспоминаний или действий с точки зрения таких факторов, которые могут влиять на ваше поведение, тем адекватней становится ваше восприятие реальности.

Любой анализ дает возможность взглянуть на себя со стороны и найти причину проблемы, а это уже и есть шаг к здоровому восприятию себя и окружающих.

Действия руководителя в ситуации, когда манипулируют окружающие

Для начала уточните у собеседника: «А что вы ­все-таки имеете в виду?». Не всегда человек использует противоречивость из соображений выгоды. Очень часто люди сами не могут понять, чего они хотят и что чувствуют.

Если после прояснений (особенно неоднократных) вы так и не поняли сути обращения и только больше запутались, то вряд ли вам удастся ­что-то прояснить. Оставьте это. Действуйте в данной ситуации из своих соображений, не опираясь на слова человека. А манипулятора попросите изложить свой запрос в письменной форме (как правило, когда человек излагает мысли на бумаге, он становится более логичным).

Это важно
Приходить к ­какому-то консенсусу в ситуации, которая построена на противоречии, — это как подписать или договор с исчезающими чернилами, или пустую бумагу, на которой можно потом написать все что угодно. Не должно быть никаких договоренностей с человеком, который ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННО использует двой­ные послания, двой­ные стандарты.

Ставьте любую манипуляцию на место. Если от вас требуют немедленного решения, постарайтесь выдержать паузу и отразить атаку вопросом на вопрос.

В ситуациях, где вас могут провоцировать, вводить в заблуждение, задействуйте третью сторону (юриста, административное звено). Если такой возможности нет, тогда достаточно предупредить «противоречивую» личность, что разговор будет записываться.

Заключение

Наилучшее лекарство от двой­ных стандартов, двой­ных посланий — последовательность. Если есть ­какое-то решение, договоренность, обещание, то они должны выполняться, чего бы это ни стоило. Если же обязательства становятся неактуальными, об изменениях нужно предупредить и логически их обосновать. Все просто!

Тест «Как вы управляете персоналом»

Посчитайте, сколько ответов «да» в каждом из блоков.
Ваш результат — это блок с максимальным количеством ответов «да».

Блок А

1. Вы не безразличны и всегда проявляете внимание к коллегам?
2. Вы с легкостью находите изъяны, слабые места в людях?
3. В деловой коммуникации вы стараетесь понравиться собеседнику?
4. Предлагая помощь, вы ожидаете ответной услуги?

Блок Б

1. Вы всегда требуете выполнять ваши поручения быстро и без критики?
2. Вы редко задумываетесь о чувствах других?
3. Если вам нужно добиться профессиональной цели, вы не будете учитывать мнения, чувства ваших коллег?
4. Вы часто жалуетесь близким на свои проблемы на работе?

Блок В

1. Вы чувствуете себя неуверенным, часто сомневающимся руководителем?
2. Чтобы принять решение, вам нужна поддержка и одобрение персонала?
3. Ваше поведение всегда зависит от эмоционального состояния?
4. Вам легко демонстрировать чувства, противоположные тем, которые вы реально испытываете?

Блок Г

1. Оцениваете ли вы, какой вред может нанести ваше поведение персоналу?
2. Вы можете спокойно реагировать на отказ персонала выполнить ваше поручение?
3. Удается ли вам поддерживать субординацию с работниками?
4. Вы всегда держите слово?

ВАРИАНТ А

Вы управляете и манипулируете персоналом с помощью демонстрации хороших манер. Вы можете быть вежливым, помогать персоналу, но за свою помощь будете требовать отдачи. Для вас важно, чтобы люди были зависимы от вас. Вы видите, что кто-то из работников попал в сложную ситуацию, — и тут же бросаетесь на помощь, чтобы в дальнейшем его «заякорить». Часто такой способ управления и манипуляции выбирают руководители, которые прошли огонь, воду и медные трубы, были в сложных конфликтных ситуациях.

Рекомендации. Вам следует быть честными с собой и окружающими, говорить открыто и доброжелательно о том, что бы вы хотели взамен вашей помощи. Важно поступать максимально честно и откровенно, не заставлять окружающих догадываться о том, что скрывалось за вашим желанием прийти на помощь.

Почему же вам так необходимо чувствовать себя вечным помощником и спасителем? Возможно, такой героизм позволяет вам получать одобрение со стороны окружающих. Благодарность людей может существенно повысить самооценку. Однако часто навязывая свое мнение, насильно помогая другим, вы можете испортить отношения. Понаблюдайте за собой, проведите анализ, попробуйте сделать выводы о причинах своего поведения.

ВАРИАНТ Б

В управлении вы используете агрессивные реакции, принуждение. Вы можете критиковать, кричать, где-то даже угрожать, чтобы добиться желаемого. Бессознательно вы стараетесь вызвать у людей чувство вины. Иногда вы даже можете провоцировать у работников чувство страха. Зная, что вокруг вас так много людей, виноватых в чем-либо, вы проще относитесь к собственным ошибкам.

Откуда это у вас? Вспомните детство. Быть может, вы не доверяете другим и хотите их контролировать. Но такой контроль может привести к тому, что вы будете воспринимать людей как второстепенные объекты, при этом ощущая себя главным субъектом. Вы сами знаете, что вы противоречивы в требованиях. Персонал вам не доверяет, и при возможности вас подставят.

Рекомендации. Что делать? Как только вы начнете осознавать, что ваша модель поведения деструктивная, и станете чуть-чуть конструктивнее, многое может измениться. Вполне возможно, у вас действительно есть причина злиться и переживать. Вот только выплеск агрессии никак не помогает, а наоборот, только усугубляет ситуацию. Нужно искать настоящую причину негативных чувств и разбираться с ней. Постарайтесь почувствовать границы пространства другого человека и научитесь не пересекать их. Работа со специалистом (психологом, психотерапевтом) поможет вам понять причины вашего конфликтного поведения.

ВАРИАНТ В

У вас сложная ситуация. Вы даже готовы строить из себя жертву, чтобы получить желаемое. Вы боитесь ответственности. Это может проявиться в рабочих отношениях, когда вы на других перекладываете ответственность за свои задачи. Порой вы даже не стесняетесь говорить о своей некомпетентности. Проблема — в вашей низкой самооценке.

Рекомендации. Вам нужно укреплять и повышать чувство собственной ценности. Похвалу и признание со стороны других людей вы можете получить без лишнего угодничества, достижений. Начните осознавать, что происходит внутри и вокруг вас. Придавайте меньше значения тому, что о вас думают другие. Другие люди находятся за пределами вашего контроля, вы не можете угодить всем. Освободите себя от работников, которые вами манипулируют. У вас все получится, мы верим в вас!

ВАРИАНТ Г

Многие назвали бы вас не манипулятором, а грамотным управленцем. Хотя все мы понимаем, что руководить без манипулирования невозможно, вы используете только конструктивные способы, чтобы добиться от персонала желаемого. Вы акцентируете внимание на объективных доводах и причинах, чтобы человек поступил так, как нужно вам.

Вы готовы нести ответственность и вести за собой. Осторожны и аккуратны в общении. Уважаете личные границы людей. Способны быстро проанализировать ситуацию и перевести ее в свою пользу.

Рекомендации. У вас все хорошо! Вас окружают работники, которые с вами на одной волне, и в этом только ваша заслуга. Вы руководитель с опытом, мудростью и крепкими нервами. Берегите себя!