Ошибка в управлении персоналом: эффект ложного согласия

Эффект ложного согласия (эффект ложного консенсуса) — когнитивное искажение, выражающееся в том, что мы проецируем свой способ мышления на окружающих, т. е. полагаем, что другие люди думают и чувствуют точно так же, как мы.

Справочно: чтобы изучить эффект ложного согласия, провели эксперимент. Группе участников дали прочесть описание ситуаций, включавших некий конфликт. Затем им предложили два варианта реакции на эти ситуации и попросили сделать три вещи:
1) предположить, какой вариант выберут другие члены группы;
2) назвать свой вариант выбора;
3) описать качества того человека, который выберет первый вариант, и того, кто выберет второй.
Эксперимент показал, что большинство испытуемых считали, что другие члены группы выберут такой же вариант, как они сами, что и стало весьма убедительным подтверждением изучаемого феномена. Любопытно, что тех, кто, по мнению участников, должен был выбрать не их вариант, испытуемые охарактеризовали не самым положительным образом. Иными словами, они мыслили по принципу «если ты не согласен с тем, что я говорю, значит, ты ошибаешься».

Это искажение способно менять восприятие, и тогда мы начинаем преувеличивать степень того, насколько наше собственное мнение общепринято. Это можно свести к простым формулировкам: «Если я так думаю, то так думает и большинство людей», «Существует два мнения: мое и неправильное». Например, большая часть руководителей уверена, что они могут контролировать любого работника, что они хорошо разбираются в людях, что для своего персонала они авторитетны и почитаемы им. И так далее. Отсюда следует и другая крайность: мы считаем, что если люди не соглашаются с нами, то, скорее всего, они ­какие-то странные, недалекие и даже в ­чем-то неполноценные. Именно такой ярлык мы наклеиваем на тех, кто не согласен с нами и имеет другую точку зрения. Ведь если мы решили, что наши идеи гениальны, а ­кто-то с этим не согласен, то он, конечно, неправ. Именно поэтому руководителям так тяжело на пути к успешной самореализации и эффективному управлению персоналом.

Причины появления эффекта ложного согласия

Оправдание своей точки зрения

Самое простое объяснение появления эффекта ложного согласия — укрепление своей самооценки. Ведь если вашего мнения придерживается большинство людей, оно наверняка правильное, даже если это мнение навязано. Таким образом, руководитель, чтобы уйти от внутреннего конфликта, ищет себе оправдание: «Конечно, я правильно выстраиваю отношения с персоналом: кто они, а кто я, каждый должен знать свое место»; «Естественно, я руководитель авторитетный: боятся — значит, уважают». К примеру, обычный работник сделал обоснованное замечание руководителю. Как себя будет чувствовать управленец? Руководитель разумный разберет ситуацию логически, а с искаженным восприятием — мысленно уволит, громко оправдает свое мнение, найдет третье виновное лицо, агрессивно отреагирует.

Привычка искать похожее, полагаться на опыт

Люди — очень социальные существа. Мы постоянно идентифицируем себя с другими: ищем схожие черты, корректируем свое поведение и взгляды. Поэтому мысли о схожести между людьми приходят нам в голову быстрее, чем о различиях. Когда человек попадает в группу людей с определенными интересами, то неосознанно делает соответствующий вывод обо всем обществе, обобщая полученные знания. Например, руководитель всегда работал с профессионалами, его коллектив состоял из знатоков, и, формируя штат из молодых специалистов, он ошибочно полагает, что все работники уже с опытом и нужной компетенцией в дошкольном образовании.

Склонность ориентироваться на ближайший круг общения

Как правило, мы чаще общаемся с людьми, которые разделяют наши взгляды и принципы. Поэтому коллеги, друзья и родственники, скорее всего, действительно поддержат ваше мнение. Проблема в том, что круг общения — это совсем не большинство. Ваши любящие родители всегда будут на вашей стороне и поддержат ваши идеи, они всегда будут вас хвалить и кричать, что вы лучший, ведь это их родительская функция — поддерживать свое потомство. Но это не значит, что и на работе вы должны требовать от окружающих любви к себе и семейного тепла. Например, руководитель выстраивает отношения с персоналом, полагаясь на традиции своей семьи или свои чувства, и уходит от субординации, создает тепличные условия. Опасность «тепличного» управления в том, что там отсутствует контроль, а как показывает практика, бесконтрольность приводит к нарушениям.

Этим ложным ориентирам могут быть подвержены и работники, особенно молодые специалисты. Часто руководители сталкиваются с ошибочным восприятием в рабочих ситуациях, когда громко делают работнику замечание, а он в ответ: «На меня мама даже не кричит» или «Как вы можете на меня повышать голос, делать мне замечание, мои родители себе такого не позволяют».

Акцент на не зависящие от нас причины

Любую проблему, спорную ситуацию можно объяснить двумя причинами: «такие обстоятельства» и «такой человек». Как правило, в реальных ситуациях они смешиваются, но люди склонны преувеличивать влияние одного из факторов и недооценивать значение другого. Причем, оценивая чужие поступки, мы в первую очередь думаем о личных качествах человека, а свои действия объясняем внешними обстоятельствами. Например, в профессиональной деятельности у вас постоянно возникают конфликты, нарушения, и вы как руководитель считаете, что причина тому — кад­ры, заместители, т. е. виноваты все, но не вы.

Обратите внимание
В каждой ситуации нужно исходить из того, что общество далеко не всегда будет разделять вашу точку зрения. Кроме того, отличаться от других — не значит быть хуже.

Как преодолеть эффект ложного согласия

Каждый из нас каждый день рискует стать жертвой заблуждений. Уязвимыми к ложным убеждениям нас делают собственные ложные иллюзии, навязанные окружающими манипуляции, стереотипы, отсутствие привычки самостоятельно проверять информацию, а также особенности мышления. Можно ли этому противостоять? Можно. Но придется развивать навык критического мышления. Постарайтесь больше внимания обращать на факты, а не на свои чувства.

Давайте разберем этот подход на примере рабочего диалога. Итак, идет совещание. Вы как руководитель услышали то, с чем в корне не согласны.

1. Проверьте, есть ли объективная информация по теме: факты, доказательства, данные статистики. Если данные есть, делайте выводы. Если нет, переходите к следующему пункту.
2. Выясните, какие обстоятельства могли привести человека к такому мнению: предыдущий опыт работы, убеждения, сплетни и т. д. В то же время вспомните, на что опираетесь вы, делая свой выбор. Аргументы вроде «Это же очевидно!» не принимаются.
3. По результатам анализа постарайтесь прийти к консенсусу или, по крайней мере, не награждая чужое мнение ярлыком, попытайтесь договориться. Если вы на 100 % уверены в своем убеждении, категорично завершите разговор: «Думаю, стоит закрыть этот вопрос, есть факты, с которыми не спорят». Если возникли сомнения, привлеките третью сторону, попросите коллег обозначить свою позицию.
4. Примите решение. Помните, что в своих действиях следует исходить из того, что коллеги, общество не будут всегда разделять ваш взгляд, и инакомыслие — это не патология.

Психологический тест «Лабиринт»

Мы часто пытаемся абстрагироваться от некоторых черт своего характера, оправдать свое поведение, уйти от реальности. Все это потому, что мы стараемся не замечать своих минусов, уйти от того, что приносит неприятные эмоции. Однако их необходимо знать в лицо. Ведь только зная свои слабые места, особенно в профессиональной деятельности, мы можем совершенствоваться. Чтобы узнать себя лучше, пройдите очень простой тест.

Рис. Лабиринты

Инструкция

Ваше подсознание хранит все, даже то, чего вы не желаете замечать! Поэтому вам необходимо к нему обратиться. Для этого достаточно выполнить несколько шагов:

• вспомните, почувствуйте ваше состояние, когда вы находитесь в негативной (конфликтной) рабочей ситуации;
• выберите на рисунке любой лабиринт, который эмоционально отражает ваше некомфортное состояние на работе.

Очень важно, чтобы вы выбрали тот лабиринт, который вас притягивает, визуально привлекает ваше внимание.

Расшифровка

Какой лабиринт вы выбрали?

Лабиринт 1 — вы постоянно все отрицаете! Даже если совершите ошибку, никогда в этом не признаетесь. Будут виноваты все, но не вы! Вы всегда уходите от проблем. Однако проблемы лишь копятся и никуда не деваются. Это отражается и в деловом взаимодействии с коллегами: они вам не доверяют и знают, что в случае аврала вы, как страус, спрячете голову в песок.

Вы должны научиться брать на себя ответственность, стать самостоятельной личностью, умеющей аргументированно отстаивать свою позицию. Кроме того, вы слишком эмоциональная особа. Постарайтесь найти свой стержень и смотреть на вещи реально, иначе вам часто придется менять профессиональную сферу.

Лабиринт 2 — вы боитесь принимать рабочие решения! Делаете вы это неспециально. Все дело исключительно в вашем прошлом. К­то-то подорвал, подставил вашу уверенность, компетентность, и из-за этого вы обрели этот ужасный минус. В вашем опыте есть общение с токсичными людьми. Вы теперь в ловушке страхов. Чтобы вырваться из нее, нужно поменять свое отношение к работе, людям. Ведь вне работы у вас все получается?!

Лабиринт 3 — вы постоянно находитесь в конфликте. Нападение — это ваш психологический прием защиты. Любые дела, разговоры, мысли и все происходящее на работе вы переводите на себя, ищете подвох. Вы не умеете конструктивно выстраивать рабочие отношения. Такое поведение создает огромный ряд проблем: т. к. вы не можете реально оценивать рабочие ситуации, вы сразу подозреваете лукавство, а следовательно, за этим приходит конфликт. Вы должны поумерить свое эго и научиться анализировать факты, контролировать свои эмоции, проявлять гибкость в деловом общении. Ваше поведение — это защитная реакция, только от кого или от чего? Подумайте, почему вы не слышите других, почему вы в конфликте?

Лабиринт 4 — вы совершенно не умеете отстаивать свое мнение, брать на себя ответственность. Ваша зона комфорта — это принцип «сиди тихо и не буди лихо». Вам легче согласиться с чужим мнением, хотя внутри вы будете его отрицать. Любые перемены, любые предложения вы всегда воспринимаете в штыки. Вы зациклены на одной работе, на одном увлечении, в вашем близком круге единицы тех, кому вы доверяете. Это мешает вам по жизни, вы застряли в прошлом, перестали самосовершенствоваться. Любой человек получает удовольствие от работы, когда есть новизна и развитие. Поэтому вам необходимо выходить из зоны комфорта, идти навстречу новому! Пробуйте — и у вас все получится!

Лабиринт 5 — вы лидер, ваше мнение имеет ценность. Ваш профессионализм сформировался, вы можете решать сложные рабочие задачи, вы в любом коллективе будете авторитетны. Ваша самооценка устойчива, ведь не зря вы прошли огонь, медные трубы и покорили высоты. Вы знаете, что в любой сложной ситуации всегда есть выход и всегда можно договориться.