Гратификация — это процесс получения удовольствия или награды за какое-либо действие или поведение. В трудовых отношениях это может быть денежная премия, поощрение или иное стимулирование работников за качественное выполнение ими своих обязанностей.

Кризис гратификации возникает, когда работник выкладывается, но не получает достаточного вознаграждения (рис. 1). Это состояние может приводить к резкому росту неудовлетворенности результатами своей деятельности, бессилию, разочарованию, снижению мотивации к достижениям, а иногда и к психическим расстройствам. Причину этого явления следует искать в несоответствии между вложенным усилием и полученным вознаграждением.

Рис. 1. Кризис гратификации

Комментарий работника

Бывает так, что выкладываешься на работе, делаешь больше, чем положено по должностным обязанностям. И, конечно же, как и любой человек, ожидаешь вознаграждения за свои старания. Но руководитель этого не замечает. Премия проходит мимо, как и слова благодарности. Понятно, что страдает и материальное, и физическое состояние. Я это уже прошел, напрягаться и рваться больше не хочу и не буду. Тактика теперь — отсидеться, пока не найду достойную меня работу.

Мнение эксперта

Медикаментозными средствами не устранить отрицательные эмоции из-за отсутствия благодарности на работе. Кризис гратификации — это не проблема работника, это признак неблагополучия в организации. Почему? Данный кризис показан как дисбаланс между высоким уровнем усилий специалиста (энергетическими затратами и обязательностью) и низким вознаграждением за труд, что способствует формированию состояний функционального дискомфорта. Дисбаланс приводит или к пассивному времяпрепровождению на работе, или к частым больничным листам. При этом положительные эмоции, вызванные высокой заработной платой, уважением, продвижением (поддержкой, поощрением, содействием в карьере), способствуют высокоэффективной работоспособности без ущерба для здоровья, лояльности и благополучия специалистов. Поэтому нанимателю и управленческому составу нужно работать с кадрами: говорить на этапе трудоустройства о реальной оплате труда, возможностях, стимулировании и поощрении активных работников. И, конечно, не забывать о молодых специалистах — потенциале любой организации. Молодой специалист — это белый лист, на который можно переложить корпоративный опыт, знания, установки и т. д.

Молодые специалисты или опытные работники?

В кадровой политике нужно четко позиционироваться: работать на обучение и воспитание молодых специалистов или брать опытных сотрудников со сформировавшимся мировоззрением? Вопрос сложный, его решение требует анализа.

Обозначим «за» и «против» молодых специалистов.

«За». Молодой специалист подходит, если:

в организации есть ресурсы, чтобы обучать;
в организации хотят сэкономить на зарплате, т. к. услуги молодых сотрудников более дешевые (нет категорий, разрядов, стажа, опыта и заслуг);
важны долгосрочные рабочие отношения (например, взять в штат молодого человека по распределению после колледжа, университета);
нужно сформировать внутренний кадровый резерв из подкованных в вопросах цифровизации (работа с компьютером, гаджетами) специалистов.

«Против». Молодой специалист может не подходить, потому что:

нуждается в постоянном контроле и сопровождении;
у него низкая скорость выполнения задач;
есть проблема с самостоятельностью, нужна адаптация;
существует проблема удержания.

Мнение молодого специалиста

Понятно и логично, что оплата труда новичков в профессии меньше. Мы реально приходим сырыми, у нас нет опыта и даже знания не дотягивают, чтобы сразу работать самостоятельно. Я это все понимаю и готов учиться, но ведь есть и потребности, которые требуют финансирования. Это аренда жилья, расходы на мобильную жизнь. Даже если наниматель обещает, что через пару лет у тебя будет карьера и достойная зарплата, одной перспективой сыт не будешь. Поэтому приходится подрабатывать, а это значит, что на одной из работ будешь экономить силы. Но если активности нет, то нет и премии.
Поймите, молодые не лентяи и не наглецы, которые хотят все и сразу, мы, как и все, хотим жить, а не выживать. Я считаю, чтобы удержать работника, нужно его заинтересовать здесь и сейчас, а не кормить перспективными сказками.

Зачем диагностировать молодых специалистов

Познакомимся с экспресс-исследованием молодых специалистов в количестве 18 человек, прошедших анкетирование и проработавших менее года в учреждении (название учреждения и персональные данные молодых специалистов останутся конфиденциальными).

Первый этап — изучение мотивации. Исследование было направлено на выявление ведущей мотивации в работе.

Заметим, что мотивация изменчива. Человек, проходя разные этапы жизни, имея за спиной багаж знаний и опыта, меняет взгляд на ценности, пересматривает свои приоритеты. К примеру, при трудоустройстве молодежь находится в шатком финансовом положении, и у них самый яркий мотив — деньги. А когда они начинают работать, получают финансовую стабильность, уже начинают думать о том, насколько можно вырасти в профессиональном плане, сделать карьеру, оценивают комфорт на рабочем месте и отношения в коллективе.

Поэтому вполне адекватный запрос молодых специалистов — хотеть денег (рис. 2). Для руководителя это тоже эффективный инструмент управления: не надо искать инновации, тратить время на доброе слово, а просто премировать за профессиональную активность. Это и будет стимул для выращивания «стахановцев».

Рис. 2. Доминирующая мотивация

Второй этап — изучение уровня удовлетворенности занимаемой должностью (профессией). Молодым специалистам был задан профориентационный вопрос, который является показателем правильного выбора профессии. Ответы на него помогают нанимателю выстраивать стратегию работы с кадрами на перспективу.

В целом полученные результаты показали высокую степень удовлетворенности молодых специалистов выбранной профессией. Больше половины (11 человек, или 61 %) удовлетворены занимаемой должностью и своим статусом в организации. Но были и те, кто нуждается в наставничестве, психологической поддержке (4 человека, или 22 %). К сожалению, были выявлены и специалисты, которые занимают не свое место (3 человека, или 16 %). Эта категория требует особого внимания (адаптация, обучение, раскрытие потенциала) и в то же время, как показывает практика, не привязывается к рабочему месту, уходит искать себя. Поэтому руководитель за 1‒2 года отработки по распределению должен найти им рациональное применение.

Третий этап — изучение уровня удовлетворенности условиями труда (трудовые и социальные гарантии).

Участники исследования должны были ответить на вопрос, в какой мере молодые специалисты удовлетворены размером заработка и условиями труда: комфортностью рабочего места (его расположение в помещении, оснащение техникой, рабочим оборудованием и т. д.), соблюдением нанимателем законодательства о труде, профессиональным сопровождением (наставничество), режимом работы, разнообразием работы, возможностью должностного продвижения, развития, отношениями с непосредственным руководителем и коллегами, уровнем общения на рабочем месте, стабильностью, корпоративными мероприятиями?

Результаты исследования продемонстрировали высокие показатели удовлетворенности молодых специалистов условиями труда (рис. 3). Но в то же время можно наблюдать материальное разочарование (6 человек, или 33 %), т. е. недовольство зарплатой.

Рис. 3. Уровень удовлетворенности условиями труда

Незначительное количество человек выразили неудовлетворенность уровнем комфортности рабочего места, графиком работы, общением.

Из интервью с недовольными молодыми специалистами

Как можно за такую зарплату чувствовать себя комфортно?! У меня много расходов, я привыкла жить в достатке. Что мне делать? А здесь дают материальную помощь?
Меня не устраивает график работы. Работа начинается в 7 утра, на дорогу уходит больше часа. Приходится рано подыматься, а для меня это каторга — я сова. Конечно, я опаздываю, и уже есть замечания.
Почему так много бумаг? В колледже столько не писала. Мне приходится по вечерам еще и дома работать. Куда я попала?
Мне тяжело работать в детском саду, я не понимаю маленьких детей: что говорят? чего хотят? Такое ощущение, что я с другой планеты. Я даже не понимаю, что от меня хочет заведующая.

В целом, если проанализировать все ответы, получается, что большинство молодежи удовлетворены первым рабочим местом, занимаемой должностью. Конечно, есть и недовольные, и финансово разочарованные — но это показатели первого года работы. Чтобы в дальнейшем их улучшить, кому-то нужно увеличить срок адаптации новичков, а кому-то наладить работу с молодыми кадрами.

Это важно
Подобные исследования позволяют по-новому взглянуть на работу учреждения и при необходимости предпринять меры по поддержке и повышению уровня удовлетворенности сотрудников, а также выявить сильные и слабые стороны в организации их труда. А еще это возможность узнать причины кадровых потерь.

Почему уходят кадры

На проблему потери кадров нужно смотреть комплексно. Бывает, что работник зайдет «не в ту дверь», а бывает, что в учреждении нет должной организации труда. Всему есть причина. Попробуйте ответить на вопросы и проанализировать кадровую обстановку в вашем учреждении.

Подбор «не того» работника

Рекрутинг начинается с принятия заявки на подбор сотрудника, в которой максимально подробно описан профессиональный профиль (профиль должности): образование, необходимые личностные и профессиональные качества и т. д.

Ответьте на вопрос: в вашем учреждении профиль должности составляют при подборе персонала?

Отсутствие программы адаптации

Адаптация — самый сложный и стрессовый период для сотрудника. Любому новичку непросто войти в должность (профессию). Чтобы ему в этом помочь, нужно организовать сопровождение (наставничество) и рассказать о специфике работы, должностных (рабочих) обязанностях, по каким критериям будет оцениваться его труд.

Ответьте на вопрос: в вашем учреждении разработана программа адаптации?

Дефицит материального поощрения

Материальный стимул имеет важное значение для большинства сотрудников, каждый хочет продать свои знания и навыки за конкурентные деньги. Когда зарплата не соответствует нагрузке и объему обязанностей, сотруднику предъявляют завышенные требования, у него возникает мысль: пора искать другую работу.

Ответьте на вопрос: в вашем учреждении материально поощряют работников?

Отсутствие профессионального и карьерного роста

Одним из топ-мотиваторов является карьерный и профессиональный рост. Если людям нужно саморазвитие в работе, а его нет, то наступает конфликт реальности и потребности — работник начинает «болеть». Поэтому нужны программы по профессиональному и карьерному развитию персонала (формирование резерва). Обучающие программы тоже могут удерживать персонал. Например, курсы по повышению квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний.

Ответьте на вопрос: в вашем учреждении работает система развития кадрового потенциала?

Ваши ответы и есть оценка эффективности учреждения. Вот почему нужно работать с персоналом: проводить встречи в формате один на один, внутреннее анкетирование, привлекать специалистов (наставничество) и просто видеть людей, чтобы вовремя заметить в настроении сотрудников негативные тенденции и их устранить. Если же случилась «потеря бойца», то каждый раз, когда сотрудник увольняется, обязательно проводите с ним итоговое интервью. Это хороший способ откровенно проговорить проблемы, узнать причину. Отношения уже расторгнуты, и работник может позволить себе искренне выразить наболевшее. Только так, честно работая с персоналом, вы получите ответ на вопрос: почему уходят кадры?

Заключение

Не все проблемы решаются деньгами, и кризис гратификации — не основная причина увольнения. Все зависит от человека. Один не находит удовлетворения потребностей и решает уволиться, а другой ничего не делает, чтобы удержать персонал.

Также вы можете ознакомится с анкетой для молодого специалиста.